企業(yè)優(yōu)秀人才管理新思維-企業(yè)管理論文

1、重視高績效員工的參與性

企業(yè)管理者對那些為企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工的不斷流失而感到煩惱。在對蘇州地區(qū)68家外資企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，近18%的優(yōu)秀員工計劃年內(nèi)離開公司；34%的人透露出自己并沒有將全部精力投入到工作中；21%的人認(rèn)為個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)所設(shè)計的路徑并不一致；46%的人對同事沒有信心，甚至對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都沒有信心。消極情緒在優(yōu)秀員工中客觀存在，其原因一是優(yōu)秀員工對企業(yè)有過高的期望，二是優(yōu)秀員工有更多的其他選擇。優(yōu)秀員工通常比其他同事更加努力，他們中的一部分人在為組織作出貢獻(xiàn)的同時，也為組織設(shè)置了非常高的障礙。努力工作的員工期望組織能同樣認(rèn)真地對待自己，對他們的努力和貢獻(xiàn)給予更多的激勵和承認(rèn)，提供他們更具挑戰(zhàn)性的職業(yè)發(fā)展路徑和更多成功的機會。因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)展放緩時，這些員工會最先表現(xiàn)出失望。同時，高績效員工對自己能找到更好工作有著更大的信心，較少擔(dān)心自己能否得到新的發(fā)展機會。一旦企業(yè)計劃削減預(yù)算并希望員工理解時，部分優(yōu)秀員工會表示拒絕，并在外尋找懂得賞識其貢獻(xiàn)和能力的新雇主。

這在一定程度上考驗著員工的職業(yè)道德和對公司的忠誠度。尤其在公司陷入財務(wù)危機時，“高度不參與”的員工比例迅速增長。高績效員工是公司的重要財富、是同事的學(xué)習(xí)榜樣，但他們的努力和熱情卻在減少。一旦高績效員工對組織不再抱有幻想時，組織就會陷入困境。

企業(yè)高層管理者要想留住明星員工就得付出更大的努力，要對員工努力給予盡早的、經(jīng)常性的認(rèn)可，將員工個人目標(biāo)與企業(yè)利益準(zhǔn)確聯(lián)系，調(diào)動員工幫助解決企業(yè)發(fā)展所遇問題的積極性和主動性。企業(yè)高層管理者要對員工參與性保持敏感，要充分意識到發(fā)掘并留住有價值人才是極富挑戰(zhàn)性的工作。為提高明星員工參與度，高層管理者可以鼓勵高績效員工圍繞企業(yè)遇到的問題或挑戰(zhàn)，鼓勵明星員工分享自己的觀點和選擇，并自告奮勇接受挑戰(zhàn)性任務(wù)。這些方法不僅能激發(fā)高績效員工參與企業(yè)事務(wù)的熱情，激發(fā)年輕人才的創(chuàng)新火花，更在高層管理者、主要部門經(jīng)理與最有培養(yǎng)價值的員工之間建立起直接的溝通渠道。

2、要區(qū)分員工的高績效與員工的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)

“高潛質(zhì)”通常是用來稱贊某位員工在現(xiàn)有工作崗位上所做出的貢獻(xiàn)。當(dāng)高層管理者在“神化”這些精英的同時，也期待在領(lǐng)導(dǎo)力培育開發(fā)項目中這些人才能在更重要崗位繼續(xù)取得高績效。然而現(xiàn)實是，并非所有高績效員工都具備領(lǐng)導(dǎo)力方面的高潛質(zhì)。事實上，絕大多數(shù)現(xiàn)有的高績效員工，缺乏在未來工作中取得成功所必須的關(guān)鍵素質(zhì)和條件。因此，企業(yè)對大部分高績效員工所實施的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)努力并沒有取得明顯的成效。

高績效員工要成為高潛質(zhì)人才所需具備的特質(zhì)是什么？我們發(fā)現(xiàn)了三種關(guān)鍵特質(zhì)：能力、參與性和熱情。能力是最顯然的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，要想在今后更富有挑戰(zhàn)性的重要崗位獲得成功，必須掌握應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)所必需的智慧、技術(shù)和情感技巧。容易被忽略的另一個重要特質(zhì)是參與性，也就是員工作出的將企業(yè)及其使命與自身相聯(lián)系的承諾。僅僅詢問員工是否滿意還不夠，要想洞察員工的參與性，不妨從更尖銳的問題中找答案，例如，“是什么原因促使你明年想到別的公司工作？”如果人力資源經(jīng)理或高層管理者能坦誠與員工就這類問題開展溝通，一定能捕獲潛藏在員工內(nèi)心的對工作滿意度的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，從而使管理者發(fā)現(xiàn)所遺漏的因素。

同樣，管理者對優(yōu)秀員工熱情程度的假設(shè)也存在忽視和誤區(qū)。對于認(rèn)可、進(jìn)步、期望報酬以及員工目標(biāo)和企業(yè)期望之間的一致性，通常都是難以衡量的。經(jīng)驗表明，最好直接去了解高潛質(zhì)員工渴望從企業(yè)得到的回報以及個人愿意為此付出的代價。

為培養(yǎng)出高潛質(zhì)員工，這三個特質(zhì)缺一不可，缺少任何一個都可能降低候選人最終獲得成功的機會。對企業(yè)而言，錯誤識別候選人會帶來金錢和精力上的浪費。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該圍繞能力、參與性和熱情三個維度，構(gòu)建對人才的年度評價程序，定期與這些高潛質(zhì)員工面對面溝通，尤其要掌握他們的參與度和熱情，將這些信息結(jié)合到對他們能力的評價中，使高層管理者對擬培養(yǎng)的儲備人才有一個清晰的、綜合的印象。

3、高層管理者要承擔(dān)起培養(yǎng)優(yōu)秀人才的責(zé)任

企業(yè)一線部門經(jīng)理對員工有著最全面的了解，包括優(yōu)點和缺點。許多管理者認(rèn)為，將人才管理和培養(yǎng)的權(quán)限下放給部門經(jīng)理，既經(jīng)濟(jì)又簡單。尤其在公司和人力資源部門預(yù)算緊張的情況下，更傾向于將人才培養(yǎng)項目的成本從總部轉(zhuǎn)移到各一線業(yè)務(wù)單位。

然而，將管理和培養(yǎng)高潛質(zhì)人才的責(zé)任下放給一線經(jīng)理的做法是錯誤和危險的。這些員工是公司一項長期資產(chǎn)，必須得到相應(yīng)管理。如果管理者把識別、培養(yǎng)公司未來接班人的任務(wù)交給一線經(jīng)理，很容易帶來一個嚴(yán)重問題：公司僅根據(jù)當(dāng)前績效挑選出來培養(yǎng)對象，并只給予狹窄的發(fā)展空間，局限于所屬業(yè)務(wù)部門范圍及要求，所關(guān)注的是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的技能要求而非未來的能力。甚至一些高潛質(zhì)人才會被一線經(jīng)理掩藏起來，不與公司分享。

培養(yǎng)高潛質(zhì)人才的責(zé)任必須由高層管理者分擔(dān)。不難理解，如果企業(yè)真正將高潛質(zhì)員工視為推動組織長期發(fā)展的寶貴財富，就應(yīng)該由高層管理者擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)這類人才的責(zé)任，使優(yōu)秀人才感覺到自己是公司領(lǐng)導(dǎo)的得力助手，由此所帶來的能力提升、為公司奉獻(xiàn)的熱情高漲是不言而喻的。

4、避免培養(yǎng)過程中給予員工過度保護(hù)

在優(yōu)秀人才的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目中，管理者重點關(guān)注培養(yǎng)對象的脫軌可能性，也即優(yōu)秀人才在更高層次崗位上績效不佳的概率。人力資源經(jīng)理和一線部門經(jīng)理在給高潛質(zhì)人才安排新任務(wù)時，通常既要確保一定的挑戰(zhàn)性和拓展性，又不會帶來任何真實失敗的風(fēng)險，可謂是煞費苦心。這是可以理解的——管理者不想在培養(yǎng)、鍛煉優(yōu)秀員工時，打亂企業(yè)正常經(jīng)營秩序。因此，許多高潛質(zhì)人才在參加輪崗項目時，都被安排在一年中的最合適時候。盡管企業(yè)每年都為新崗位公開招聘人才，但盡量確保這些職位安排給最有可能獲得成功的候選人。典型的，這類輪崗職位會覆蓋到各種職能部門和業(yè)務(wù)部門，并保證規(guī)避能想到的各種風(fēng)險。

正是過分謹(jǐn)小慎微，人力資源經(jīng)理和部門經(jīng)理可能會挫敗員工的成長和發(fā)展，從長期來看，還會給公司帶來風(fēng)險。高潛質(zhì)人才得不到真正鍛煉，潛力無法有效開發(fā)。最終，企業(yè)高層管理者發(fā)現(xiàn)自己悉心培養(yǎng)的一批年輕干部無法擔(dān)當(dāng)重任去完成組織所遇到的最具挑戰(zhàn)的任務(wù)。有效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)應(yīng)該在真實壓力環(huán)境中進(jìn)行，最好的輪崗項目是將培養(yǎng)對象安排在真實的崗位上，激發(fā)他們獲得滿足企業(yè)應(yīng)對未來挑戰(zhàn)所必需的創(chuàng)新能力。

5、避免苛求優(yōu)秀員工無私奉獻(xiàn)

企業(yè)高層管理者通常都像英雄那樣，在危機時刻甘愿與民同苦，如同航船遇到風(fēng)浪即將沉沒，船長會堅持到最后一刻，而讓乘客與普通船員先行逃生。企業(yè)管理者期望自己識別出的明星員工也具備同樣的敬業(yè)精神和責(zé)任感。在經(jīng)濟(jì)困難時期，企業(yè)管理者會凍結(jié)或削減薪水和績效津貼，以幫助企業(yè)度過難關(guān)。高層管理者會帶頭削減收入，盡管這種做法看似公平，但卻會侵蝕明星員工的參與度。如前所述，明星員工參與性的重要決定因素是他們的努力得到管理者認(rèn)可的程度，而最基本的認(rèn)可就表現(xiàn)在薪水和津貼。

一些管理者不愿意根據(jù)員工業(yè)績給予差別性報酬，不愿意向少數(shù)高績效和高潛質(zhì)員工支付高薪水，這種本意良好的絕對平均主義應(yīng)用在管理企業(yè)優(yōu)秀人才方面，將是一個嚴(yán)重的錯誤。通常情況下，同一崗位上的高潛質(zhì)員工會比普通員工投入更多的精力。奉行平均主義的管理者無疑在打擊這類高績效、高潛質(zhì)員工，相當(dāng)于正在制造“人才黑名單”，迫使優(yōu)秀人才瞄準(zhǔn)其他公司。

這類管理者或許擔(dān)心，如果給予某些員工特別待遇，可能會在組織中造成“特別階層”的印象。為此，他們還避免公開使用“高潛質(zhì)”、“高績效”稱號。這種想法有一定道理，但并不意味著企業(yè)不應(yīng)該讓正在成長的明星員工感受差別。即便明星員工沒有得到“高潛質(zhì)”稱號，只要適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可及獎勵能落在值得擁有的人身上，就能起到激勵員工繼續(xù)努力工作的作用。總之，優(yōu)秀人才管理的底線是：員工的報酬一定要與他們的貢獻(xiàn)相一致。如果管理者試圖對每個人都公平，那就應(yīng)該給予最關(guān)鍵員工足夠的支持并留住他們。

6、安排明星員工參與企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

高潛質(zhì)員工能真實地對企業(yè)健康保持覺醒，并高度關(guān)注高層管理者的戰(zhàn)略敏感性。研究發(fā)現(xiàn)，對經(jīng)理的信心和對公司戰(zhàn)略能力的信心，是員工高度參與性的最重要決定因素。將優(yōu)秀員工排斥在企業(yè)戰(zhàn)略管理的外圍，或在經(jīng)濟(jì)波動期間直接或間接發(fā)出戰(zhàn)略凍結(jié)的信號，無疑會使員工不再參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實施，尤其在企業(yè)最需要他們的時候。

企業(yè)已經(jīng)設(shè)計出了多種方法和高潛質(zhì)員工分享未來的發(fā)展戰(zhàn)略，并在努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的過程中突出年輕俊才的作用。一些高層管理者通過電子郵件、局域網(wǎng)等手段向高潛質(zhì)員工及時傳達(dá)、更新企業(yè)績效細(xì)節(jié)和戰(zhàn)略執(zhí)行情況，甚至邀請員工參加企業(yè)的戰(zhàn)略研討會。

最優(yōu)秀員工能為企業(yè)的成功作出至關(guān)重要的努力。但如果這些人才沒有被識別，或沒有經(jīng)受真正挑戰(zhàn)性的歷練，沒有獲得合適的報酬以反映高層管理者的認(rèn)可，這些高潛質(zhì)人才會變得消極，并最終降低企業(yè)的整體業(yè)績。

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