關(guān)于企業(yè)員工工作壓力與工作動力的密切關(guān)系和轉(zhuǎn)換問題的研究——改革與戰(zhàn)略

 隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競爭的不斷加劇，人們面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)員工面臨著來自各方面的重重壓力。因?yàn)閴毫^大過重所導(dǎo)致的問題日益突出，如焦躁、倦怠、抑郁、效率低、缺勤、離職等，甚至引發(fā)一些極端的行為，如自殘、自殺等?？梢哉f，壓力管理這一課題的研究已刻不容緩。遺憾的是，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒有將壓力管理提上日程。動力管理是與壓力管理相對而言的，動力管理是指對員工積極性和努力程度的誘導(dǎo)、激發(fā)、強(qiáng)化與整合。管理學(xué)界和企業(yè)界對員工動力問題已作了長久和深入的研究，也提出和應(yīng)用了一些合理并行之有效的理論與方法，但在員工動力問題上仍有很多未知領(lǐng)域等待研究與探討。
一、文獻(xiàn)綜述
（一）壓力問題
壓力（stress）概念最早由Selye等人在20世紀(jì)30年代提出并進(jìn)行研究，他們認(rèn)為，壓力就是身體為滿足需要所產(chǎn)生的一種非特定性反應(yīng)或生活環(huán)境不能滿足個(gè)人需要所導(dǎo)致的生理或心理失去平衡的一種緊張狀態(tài)。Janis&Mama（1977）認(rèn)為，工作壓力是一種典型的、能夠?qū)е聫?qiáng)烈的不愉快情緒，并且影響正常的信息處理方式的一切環(huán)境變化。
Peter Nixen的人類績效曲線揭示了工作壓力對工作績效的影響，工作壓力與績效之間呈現(xiàn)倒U型曲線關(guān)系。當(dāng)工作壓力處于臨界點(diǎn)時(shí)，員工的績效水平達(dá)到最優(yōu)點(diǎn)；在達(dá)到臨界點(diǎn)前，員工績效水平與工作壓力呈正相關(guān)，工作壓力對員工績效影響是積極的；在超過達(dá)到臨界點(diǎn)后，員工績效水平與工作壓力呈負(fù)相關(guān)，工作壓力對員工績效影響是消極的。
（二）動力問題
工作動力管理是指對人的積極性的誘導(dǎo)、激發(fā)、強(qiáng)化與整合。動力管理理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。華生在20世紀(jì)20年代創(chuàng)建了行為主義心理學(xué)，強(qiáng)調(diào)通過激勵(lì)手段，誘發(fā)人的行為，管理者的任務(wù)就是去選擇一套適當(dāng)?shù)拇碳し绞?，以引起被激?lì)者相應(yīng)的反應(yīng)和行動。認(rèn)知派激勵(lì)理論則認(rèn)為，激勵(lì)的目的是要把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為，以達(dá)到組織的預(yù)定目標(biāo)。取得更好的效益。因此，在激勵(lì)過程中還應(yīng)該重點(diǎn)研究何改造和轉(zhuǎn)化人的行為。綜合性激勵(lì)理論則是這兩類理論的綜合、概括和發(fā)展。
二、企業(yè)員工工作壓力與工作動力之間的密切關(guān)系
（一）共同的出發(fā)點(diǎn)
壓力與動力管理都是基于員工的心理與精神為出發(fā)點(diǎn)的，壓力與動力其實(shí)都屬于員工個(gè)人與公司工作的情感交流問題。交流得當(dāng)則屬于正向情感，交流不當(dāng)則屬于負(fù)向情感。正向情感有助于提升組織績效，負(fù)向情感則相反，會影響組織績效。所謂的壓力與動力，其實(shí)質(zhì)都是員工心理與精神上的個(gè)人感受。同樣的公司、同樣的崗位、同樣的環(huán)境，因?yàn)閭€(gè)體的不同感受是很不同的。兩者之間沒有明確的界限，壓力中包含動力元素，動力中也有壓力成分，不能完全分離開來。
（二）共同的影響變量
帶來壓力的影響變量同樣也可能會帶來動力，壓力和動力擁有共同的影響變量（具體如圖-1所示）。
1.職業(yè)發(fā)展觀。職業(yè)觀是指人們?nèi)绾慰创约旱穆殬I(yè)生涯和發(fā)展，是人們價(jià)值觀和世界觀的體現(xiàn)。持有科學(xué)職業(yè)觀的員工能夠正確地看待和判斷自己的工作和職業(yè)，能夠理性地辨別和對待自己在工作中遇到的各種壓力，從而具有將工作壓力轉(zhuǎn)化為工作動力的自我調(diào)節(jié)能力；相反，持有片面或極端價(jià)值觀的員工。不能科學(xué)地看待和對待工作中遇到的壓力，比如將環(huán)境因素和組織因素的不利影響放大，自我調(diào)節(jié)能力較差，將壓力轉(zhuǎn)化為動力的能力較小。所以說，職業(yè)發(fā)展觀是影響員工工作壓力和工作動力最重要的變量之一。
2.角色定位。在組織結(jié)構(gòu)中，員工在工作中都要擔(dān)負(fù)一定職責(zé)，扮演特定的角色，這一角色本身也會帶來壓力，常見的有角色沖突、角色模糊等。角色沖突是指個(gè)人不能同時(shí)滿足多種角色期望時(shí)所出現(xiàn)的矛盾，通常表現(xiàn)為員工對在組織中扮演的一種或多種角色難以勝任而產(chǎn)生的不安內(nèi)心體驗(yàn)。角色模糊是指角色定位的不確定性，包括工作職責(zé)的不確定、工作目標(biāo)的不確定等。清晰、明確、沒有疑問的角色定位有助于員工找到自己在組織中的位置，沒有慌亂和不知所措的感覺，有助于減少壓力，也是穩(wěn)定員工、提升員工積極性的前提和基礎(chǔ)。
3.工作任務(wù)。工作量太大，難以承受；工作時(shí)間非常緊迫，總是感覺時(shí)間緊張；工作指標(biāo)要求太高，需要付出很大的努力；任務(wù)難度過大，超出了員工能力范圍。所有這些都會成為形成壓力的變量。與此相反，過于輕松和簡單的工作、無所事事的工作也會給員工造成壓力。因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)本身也是員工工作動力的來源，員工總是希望通過努力完成工作任務(wù)，從而獲得成功、認(rèn)可和自我實(shí)現(xiàn)的。所以說，工作任務(wù)本身即是影響工作壓力的變量，也是影響工作動力的變量。
4.組織氛圍。組織氛圍主要指兩個(gè)方面，即硬性組織氛圍和軟性組織氛圍。硬性組織氛圍指的是工作條件和工作環(huán)境。惡劣的條件和環(huán)境同樣會帶來工作壓力，危險(xiǎn)的辦公地點(diǎn)、混亂的辦公環(huán)境、不符合人體工程學(xué)的辦公設(shè)施等，都會加劇員工的工作壓力。不良工作環(huán)境對個(gè)人會造成一定的精神恐慌與緊張無奈的心態(tài)。而良好的工作環(huán)境是工作動力的來源，好的環(huán)境和條件能夠給人帶來舒適輕松的感覺，能夠減少和釋放壓力，并且成為員工工作動力的來源。軟性組織氛圍是指組織文化。企業(yè)文化使員工有了共同的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，使他們更有效地溝通信息、交流情感、協(xié)調(diào)關(guān)系、減少摩擦，營造一種和諧氣氛，調(diào)動和激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神。可以說，文化管理對員工壓力和動力的影響是其他管理無法替代的。所以說，組織氛圍是影響員工動力和壓力的重要影響變量。
5.人際關(guān)系。人際關(guān)系對組織中的人的行為有著巨大的影響。與同事、下屬和上司的人際關(guān)系會影響員工工作的積極性。美好和諧的人際關(guān)系為員工提供了一個(gè)舒心的工作環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，員工可以獲得情感上和心理上的滿足，成為員工工作動力的來源。冷漠沖突的人際關(guān)系會給員工帶來壓抑、緊張的情緒感受，從而使得員工工作壓力加大。所以說，人際關(guān)系既是員工壓力的影響變量，也是員工動力的影響變量。
（三）影響行為的共同途徑
員工壓力與員工動力擁有影響行為的共同途徑（具體如圖-2所示）。
壓力和動力都開始于同一種狀態(tài)，即缺乏狀態(tài)。在此狀態(tài)下，員工會產(chǎn)生一種需要和渴望的感覺，因?yàn)檫@種需要和渴望得不到滿足，員工就會處于一種緊張情緒之中（希望需要能夠得到滿足，但又擔(dān)心得不到滿足），員工的精神處于高度緊張和壓抑的狀態(tài)。在這種情況下，員工的行為會有兩個(gè)趨向，如果組織能夠給予科學(xué)的引導(dǎo)加上有效的自我調(diào)整，這樣一種緊張情緒就會轉(zhuǎn)化為工作動力，在這一工作動力的引導(dǎo)下，就可以引發(fā)符合組織目標(biāo)的正向行為；相反，如果組織沒有給予正確的引導(dǎo)，這一緊張情緒就會轉(zhuǎn)化為工作壓力，從而導(dǎo)致違背組織目標(biāo)的行為。