基于復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論的我國(guó)企業(yè)集團(tuán)協(xié)同管控模式研究

 引言
企業(yè)集團(tuán)管控理論產(chǎn)生于卡特爾、托拉斯等壟斷集團(tuán)出現(xiàn)之后，國(guó)外的研究比較注重管控模式的選擇及影響因素，試圖尋找一些“范式”，以Chandler、Gould、Tricker等為代表的西方學(xué)者相繼提出了著名的“7S”理論（即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制、人員、技能、作風(fēng)、最高目標(biāo)）、“集團(tuán)管控三分法”理論（即戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控、操作型管控），還有一些研究從核心資源角度來(lái)剖析集團(tuán)管控存在的問(wèn)題，并提出解決方案。國(guó)內(nèi)學(xué)者則更加注重對(duì)集團(tuán)管控方法和手段的研究，他們認(rèn)為管控模式的選擇主要基于企業(yè)集團(tuán)所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及所在行業(yè)的運(yùn)作規(guī)律，要通過(guò)多方面因素進(jìn)行綜合分析確定，這些因素涉及制度建設(shè)、改革力度、資源整合、股權(quán)多元化、控股方式、治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)管理、資本運(yùn)作等等，但尚未研究形成可以統(tǒng)一參考借鑒的管控模式體系。
復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論的提出，為企業(yè)管理者解決長(zhǎng)期困擾企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的管控難題提供了新的思路。復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論認(rèn)為，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的生存與發(fā)展不僅取決于企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略，更取決于企業(yè)的內(nèi)外部作用關(guān)系以及相應(yīng)的應(yīng)變能力，這種適應(yīng)性的應(yīng)變思想正好滿足了集團(tuán)管控問(wèn)題研究的需要?；谶@一思路，本文嘗試提出企業(yè)集團(tuán)協(xié)同管控模式以及通過(guò)實(shí)施內(nèi)部整合建立該模式的思路，為企業(yè)管理者解決集團(tuán)管控難題提供有價(jià)值的參考。
1 企業(yè)集團(tuán)的系統(tǒng)性分析
關(guān)于系統(tǒng)的概念，根據(jù)一般系統(tǒng)論創(chuàng)始人貝塔朗菲的定義，我們可以將其描述為處于相互關(guān)系中、與環(huán)境相互聯(lián)系、形成組織整體的元素的集合?？梢?jiàn)，作為一個(gè)系統(tǒng)，必須滿足三個(gè)特征條件，即：系統(tǒng)中存在可以相互區(qū)分的元素，這些元素之間、元素與環(huán)境之間存在相互關(guān)系或聯(lián)系，這些元素能夠產(chǎn)生與周圍環(huán)境相區(qū)別的組織整體。
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，我們也可以根據(jù)它的特征條件來(lái)判斷其系統(tǒng)性。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有大量要素，包括人員、資金、資源、信息、技術(shù)等等；其次，上述這些要素之間以及這些要素與企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的外部環(huán)境之間存在各種各樣的相互關(guān)系或聯(lián)系，如人員、資金的流動(dòng)，資源的配置、生產(chǎn)，信息的傳導(dǎo)和技術(shù)的變革等等；第三，企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)與周圍環(huán)境相區(qū)別的組織整體?；谝陨戏治?，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)具備一般系統(tǒng)的特征。
從運(yùn)行方式來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)是有目標(biāo)的開(kāi)放系統(tǒng)，在開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)等活動(dòng)時(shí)要跨越邊界與外部環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息交換，并發(fā)生以投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換為核心內(nèi)容的各種復(fù)雜關(guān)系，與封閉系統(tǒng)相比，企業(yè)系統(tǒng)的邊界概念相對(duì)模糊，為此，我們按照經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域的觀點(diǎn)將其理解為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成的經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模，這是一個(gè)假想的分界面。一方面，經(jīng)營(yíng)范圍確定了企業(yè)集團(tuán)的縱向邊界，決定了企業(yè)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的類型；另一方面，經(jīng)營(yíng)規(guī)模決定了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)能夠以多大的規(guī)模進(jìn)行投入產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換，等同于企業(yè)集團(tuán)的橫向邊界。企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)主要通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)活動(dòng)中的投入產(chǎn)出關(guān)系表現(xiàn)，不同的投入產(chǎn)出關(guān)系決定了不同的企業(yè)結(jié)構(gòu)，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)即其與外部環(huán)境之間發(fā)生的投入產(chǎn)出關(guān)系確立以后，企業(yè)集團(tuán)的功能就表現(xiàn)為為了達(dá)到某種目標(biāo)而表現(xiàn)出來(lái)的各種經(jīng)營(yíng)運(yùn)作行為，是將環(huán)境輸入有目的地轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)環(huán)境輸出的能力。
2 企業(yè)集團(tuán)的環(huán)境及企業(yè)集團(tuán)管控的作用機(jī)理
2.1 企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境 關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境到底包括哪些內(nèi)容，國(guó)內(nèi)外尚無(wú)統(tǒng)一的意見(jiàn)，存在的爭(zhēng)議也比較多，綜合起來(lái)可以分為三種觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)組織邊界以外的一切因素都可以籠統(tǒng)地稱為外部環(huán)境；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境可以簡(jiǎn)單地分為幾大類；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境要進(jìn)行多層次細(xì)分。
綜合各方面的觀點(diǎn)，為了便于研究，我們首先采用第二種觀點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境的內(nèi)容分為經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、融資環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。其中，經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)集團(tuán)所處國(guó)家地區(qū)的經(jīng)濟(jì)條件、運(yùn)行狀況及發(fā)展趨勢(shì)等，它是制約企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素；法律環(huán)境是指企業(yè)集團(tuán)在開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，必須遵守的各項(xiàng)法律法規(guī)等；政策環(huán)境是指企業(yè)集團(tuán)所在國(guó)家及國(guó)際上政治形勢(shì)和狀況；融資環(huán)境是指企業(yè)集團(tuán)為開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)活動(dòng)從外部籌措資金的渠道及其完善情況；技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)集團(tuán)所處國(guó)家地區(qū)的技術(shù)水平及發(fā)展動(dòng)向等；文化環(huán)境是指企業(yè)集團(tuán)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值信仰、人口規(guī)模與地理分布等；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是企業(yè)集團(tuán)為完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)任務(wù)而接觸到的環(huán)境，主要由客戶、供應(yīng)商、替代者、互補(bǔ)者、中介機(jī)構(gòu)等構(gòu)成。
外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，它對(duì)企業(yè)集團(tuán)的影響是多方面的。一方面，作為生存環(huán)境，外部環(huán)境能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生硬性約束，使企業(yè)集團(tuán)做出約束條件下的活動(dòng)行為；另一方面，作為發(fā)展環(huán)境，外部環(huán)境能夠支撐企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和做大做強(qiáng)，為企業(yè)集團(tuán)提供發(fā)展機(jī)會(huì)和條件；此外，外部環(huán)境還能夠影響企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)所選擇的戰(zhàn)略路徑，這也包括對(duì)企業(yè)集團(tuán)在選擇和實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的影響。
2.2 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境 關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境，國(guó)內(nèi)外的研究也很多，主要有四種觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境沒(méi)有明顯界限；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部具體的幾個(gè)要素；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)保護(hù)環(huán)境不直接作用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)活動(dòng)，主要起到內(nèi)部條件和內(nèi)部氛圍等保障作用；第四種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)要素即互相區(qū)別又互相聯(lián)系，并且互相影響。
綜合以上觀點(diǎn)，根據(jù)本文研究方向，我們采用第四種觀點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境定義為用以支撐保障企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)部要素構(gòu)成的有機(jī)整體，這些要素可以歸納為戰(zhàn)略規(guī)劃、資源能力、管理架構(gòu)和企業(yè)文化等四個(gè)互相區(qū)別、互相聯(lián)系和互相影響的方面。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃是指企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)所處外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行系統(tǒng)謀劃而形成的共同行動(dòng)綱領(lǐng)；資源能力是指企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中所能支配的資源以及為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)所能配備的保障能力；管理架構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)為制定落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織資源、開(kāi)展業(yè)務(wù)所作的必須的制度安排；企業(yè)文化是指企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中形成的基本價(jià)值觀、作風(fēng)習(xí)慣、行為規(guī)范等精神體系。
內(nèi)部環(huán)境也是動(dòng)態(tài)的，但與外部環(huán)境不同的是，它受企業(yè)集團(tuán)個(gè)體在微觀層面的影響相對(duì)更大，更容易通過(guò)企業(yè)集團(tuán)自身的活動(dòng)而進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)完善。
2.3 企業(yè)集團(tuán)管控中的影響因素 根據(jù)前述分析，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)自身的功能結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境之間發(fā)生物質(zhì)能量信息交換，從而實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)。隨著外部環(huán)境及自身情況的不斷變化，企業(yè)集團(tuán)始終保持固有功能結(jié)構(gòu)勢(shì)必降低企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行效率，甚至發(fā)生激烈的矛盾或沖突，必須重新組織起適應(yīng)環(huán)境條件的新的結(jié)構(gòu)與功能，這種建立新的結(jié)構(gòu)和功能的過(guò)程就是企業(yè)集團(tuán)對(duì)其內(nèi)部要素的整合管控過(guò)程。因此，企業(yè)集團(tuán)管控的對(duì)象是其內(nèi)部的要素，這種管控所期望帶來(lái)的是新的邊界條件下企業(yè)內(nèi)部要素的整體性優(yōu)化。根據(jù)前述分析，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境中的要素可以歸為戰(zhàn)略規(guī)劃、資源能力、管理架構(gòu)和企業(yè)文化四個(gè)方面，它們同時(shí)也是企業(yè)集團(tuán)管控的影響因素，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的四個(gè)子系統(tǒng)。具體而言，戰(zhàn)略子系統(tǒng)主要包括企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、長(zhǎng)期規(guī)劃、任務(wù)計(jì)劃等方面的要素；資源子系統(tǒng)主要包括資金資源、人才隊(duì)伍、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)物流、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)、信息化能力等方面的要素；管理子系統(tǒng)主要包括治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、崗位編制、規(guī)章制度、考核激勵(lì)等方面的要素；文化子系統(tǒng)主要包括企業(yè)價(jià)值觀、作風(fēng)習(xí)慣、行為規(guī)范、社會(huì)責(zé)任等方面的要素。
2.4 企業(yè)集團(tuán)管控的作用機(jī)理 關(guān)于機(jī)理，是指系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)某一特定功能而組成的結(jié)構(gòu)及其內(nèi)部各要素在該結(jié)構(gòu)下相互聯(lián)系、相互作用的運(yùn)行規(guī)則和原理。對(duì)企業(yè)集團(tuán)所進(jìn)行的管控而言，其作用機(jī)理就是企業(yè)集團(tuán)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，通過(guò)對(duì)內(nèi)部要素的整合而使其整體結(jié)構(gòu)更加合理、運(yùn)行高效，并且這種整合的目的是為了更加有效的管控。對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管控與內(nèi)部要素整合進(jìn)行更深一步分析，我們認(rèn)為：企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的內(nèi)部整合與管控是統(tǒng)一的，這種統(tǒng)一性表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是實(shí)施對(duì)象的統(tǒng)一性，即企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部整合的對(duì)象與管控的對(duì)象是統(tǒng)一的，都是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的要素；二是實(shí)施主體的統(tǒng)一性，內(nèi)部整合與管控都是以企業(yè)集團(tuán)為主體主導(dǎo)實(shí)施的全系統(tǒng)行為；三是實(shí)施目的統(tǒng)一性，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部整合與管控的目的是相同的，即理順內(nèi)部結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化系統(tǒng)功能，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)健康發(fā)展、有序運(yùn)行。因此，從某種程度上說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部整合與管控之間存在某種有機(jī)共生關(guān)系，兩者互為基礎(chǔ)、互為條件、相互促進(jìn)，共同推動(dòng)著企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的優(yōu)化發(fā)展。
3 基于復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論的企業(yè)集團(tuán)協(xié)同管控模式的構(gòu)建
3.1 國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管控模式基本情況 根據(jù)集團(tuán)管控三分法理論，國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管控模式可分為操作型管控模式、財(cái)務(wù)型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式三大類。其中，操作型管控模式集權(quán)程度最高，在該模式下，企業(yè)集團(tuán)采取一竿子管到底的垂直管理方式，總部的各項(xiàng)職能建設(shè)十分齊備、機(jī)構(gòu)龐雜，在制定企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略后，為保障戰(zhàn)略實(shí)施到位，總部還負(fù)責(zé)對(duì)下屬企業(yè)的組織架構(gòu)、制度建設(shè)、資產(chǎn)資金、法律事務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、人事文化等一系列管控工作，如1984年前的美國(guó)通用電氣公司，以及轉(zhuǎn)型IT業(yè)務(wù)前的美國(guó)IBM公司等。財(cái)務(wù)型管控模式集權(quán)程度最低，在該模式下，企業(yè)集團(tuán)采用利潤(rùn)中心或投資管控的方式，總部只負(fù)責(zé)由財(cái)務(wù)目標(biāo)管控為核心的財(cái)務(wù)規(guī)劃、資產(chǎn)運(yùn)行和投資決策管理，在制定企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)規(guī)劃后，各下屬企業(yè)只須達(dá)成其分配的財(cái)務(wù)目標(biāo)即可，如香港和記黃埔公司等。戰(zhàn)略型管控模式集權(quán)程度居中，在該模式下，總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，各下屬企業(yè)則需要根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略以及自身業(yè)務(wù)方向制定子企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并經(jīng)總部批準(zhǔn)后執(zhí)行，當(dāng)前國(guó)外大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都采用了戰(zhàn)略型管控模式，如BP石油公司、殼牌石油公司等。我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)主要采用操作型管控模式或戰(zhàn)略型管控模式，較少采用財(cái)務(wù)型管控模式，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)三者兼有。
3.2 利用復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)研究并購(gòu)、整合、管控問(wèn)題的可行性 關(guān)于復(fù)雜性的概念，不同理論學(xué)派持不同觀點(diǎn)，尚無(wú)統(tǒng)一定義。綜合各個(gè)學(xué)派及專家的觀點(diǎn)，我們可以將復(fù)雜性的基本特征歸納為四點(diǎn)。即：系統(tǒng)內(nèi)部元素及其相互關(guān)系的多樣性、非線性、非對(duì)稱性與動(dòng)態(tài)有序性。其中：多樣性是指元素?cái)?shù)量多、相互關(guān)系多；非線性是指元素之間的關(guān)系處于非線性作用之中；非對(duì)稱性是指難以通過(guò)某個(gè)元素或某一相互關(guān)系所得到的信息來(lái)預(yù)測(cè)或統(tǒng)計(jì)性地推導(dǎo)其他元素和相互關(guān)系的情況；動(dòng)態(tài)有序性是指系統(tǒng)既不是完全無(wú)序的混亂系統(tǒng)，也不是嚴(yán)格有序的不變系統(tǒng)，而是處于兩者之間不斷變化著的動(dòng)態(tài)有序系統(tǒng)。
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，我們可以對(duì)其復(fù)雜性進(jìn)行如下分析。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的要素總量十分巨大，并且這些要素之間存在各種各樣的相互關(guān)系，如ERP涉及了設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等諸多方面關(guān)系；其次，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要素的關(guān)系是非線性的，如人員的溝通交流、部門的協(xié)作等都是非線性關(guān)系；第三，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要素的關(guān)系是非對(duì)稱的，如人們無(wú)法從董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制推導(dǎo)出某一個(gè)部門的內(nèi)部管理方式；第四，企業(yè)集團(tuán)處于動(dòng)態(tài)有序的運(yùn)行之中，如企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)計(jì)劃等，既不是固步自封的、也不是混亂無(wú)序的。基于以上分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)具有復(fù)雜性，屬于復(fù)雜系統(tǒng)。
復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論的提出，對(duì)于人們認(rèn)識(shí)、理解、控制和管理企業(yè)集團(tuán)這一復(fù)雜系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)理提供了新的思路。復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論認(rèn)為，系統(tǒng)的發(fā)展動(dòng)力本質(zhì)上來(lái)源于系統(tǒng)內(nèi)部微觀主體的相互作用生成的宏觀復(fù)雜性現(xiàn)象，系統(tǒng)中的微觀主體具有適應(yīng)性，他們能夠與環(huán)境以及其他微觀主體進(jìn)行交互作用，并在這種過(guò)程中不斷“學(xué)習(xí)”或“積累經(jīng)驗(yàn)”，并根據(jù)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)改變自身的結(jié)構(gòu)和行為方式，從而推動(dòng)整個(gè)宏觀系統(tǒng)的發(fā)展，包括新秩序結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生、分化和多樣性的出現(xiàn)等，形成一種涌現(xiàn)效應(yīng)，使系統(tǒng)在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)或模式的基礎(chǔ)上演化成為更高層次的結(jié)構(gòu)或模式。在并購(gòu)后推動(dòng)整合與管控關(guān)鍵在于通過(guò)某種模式使其微觀主體——人以及由人的適應(yīng)性為牽引的財(cái)、物、信息等資源發(fā)揮出涌現(xiàn)效應(yīng)，如并購(gòu)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)等，進(jìn)而使企業(yè)集團(tuán)演化出良好的企業(yè)秩序、組織結(jié)構(gòu)、分工協(xié)作和運(yùn)行效果，從而實(shí)現(xiàn)成功整合與有效管控。
3.3 企業(yè)集團(tuán)協(xié)同管控模式的構(gòu)建 辯證法大師黑格爾說(shuō)過(guò)：“相互作用是事物真正的終極原因?！边@個(gè)相互作用就是指事物內(nèi)部諸要素的相互作用，以及外部事物之間的相互作用，即內(nèi)因和外因。唯物辯證法進(jìn)一步提出，內(nèi)因和外因具有對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系：內(nèi)因是事物發(fā)展變化的根據(jù)，決定事物發(fā)展的基本趨勢(shì)和方向；外因是事物發(fā)展的必要條件，有時(shí)甚至對(duì)事物發(fā)展起著重大作用；然而，外因的作用無(wú)論多大，也必須通過(guò)內(nèi)因才能起作用。運(yùn)用唯物辯證法來(lái)分析企業(yè)集團(tuán)的管控問(wèn)題，其關(guān)鍵在于理解內(nèi)部因素的決定性作用，以及必要的外部環(huán)境和內(nèi)部因素共同作用。根據(jù)復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論進(jìn)一步分析，企業(yè)集團(tuán)由小變大，由弱變強(qiáng)，必須根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展變化趨勢(shì)不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使其與變化的環(huán)境相適應(yīng)，在一定程度上我們可以認(rèn)為這是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的某種規(guī)律。因此，企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的管控難題，并不是企業(yè)集團(tuán)這種傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)自身的問(wèn)題，而是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展滯后于外部環(huán)境發(fā)展和內(nèi)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的需要而造成的。只有對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要素進(jìn)行適度整合，才能使其內(nèi)部要素特別是人以及通過(guò)人的適應(yīng)性牽引的要素發(fā)生宏觀變化和個(gè)體分化，從而導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)和結(jié)構(gòu)效應(yīng)，共同推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)涌現(xiàn)現(xiàn)象的發(fā)生，即產(chǎn)生內(nèi)部要素之間新的并且是更加有效的層次劃分和組合結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團(tuán)由某一種功能結(jié)構(gòu)向更高層次的功能結(jié)構(gòu)演化。
根據(jù)上述分析，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管控問(wèn)題，我們提出我國(guó)企業(yè)集團(tuán)建立協(xié)同管控模式的思路：通過(guò)內(nèi)部整合理順各種內(nèi)部關(guān)系，形成對(duì)內(nèi)的有效控制力和整體對(duì)外合力，建立適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ剑M(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)管控能力，并為進(jìn)一步理順外部關(guān)系，推進(jìn)外部整合、全球整合奠定基礎(chǔ)，推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。具體而言，構(gòu)建協(xié)同管控模式就是要通過(guò)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部整合，理順總部和子、分公司的各種關(guān)系，以及各分、子公司、事業(yè)部、職能部門等之間的關(guān)系，建立由戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、管理、文化等模塊和若干子塊構(gòu)成，具有一定結(jié)構(gòu)的有機(jī)管控體系（如圖1所示），從而達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)綜合能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體高效配置、優(yōu)化發(fā)展的目標(biāo)。
在協(xié)同管控模式下，企業(yè)集團(tuán)總部保持適度的管理集權(quán)和規(guī)模，在統(tǒng)一的發(fā)展愿景下，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，相應(yīng)的專項(xiàng)規(guī)劃如業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、資源建設(shè)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等，以及整體財(cái)務(wù)指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)體系等，同時(shí)監(jiān)管下屬企業(yè)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和管理團(tuán)隊(duì)；子企業(yè)須按照企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，結(jié)合子企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際制定資企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、相應(yīng)的專項(xiàng)規(guī)劃，以及財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和計(jì)劃完成的考核評(píng)價(jià)目標(biāo)，并經(jīng)總部批準(zhǔn)后執(zhí)行。與操作型管控模式相比，協(xié)同管控模式雖然涉及方方面面，但并非一竿子管到底，而是通過(guò)頂層設(shè)計(jì)管控來(lái)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，更有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)；與財(cái)務(wù)型管控模式相比，協(xié)同管控模式下企業(yè)集團(tuán)不僅考核下屬企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，還將其全方面發(fā)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，更有利于建立科學(xué)合理的監(jiān)督控制激勵(lì)機(jī)制；與戰(zhàn)略型管控模式相比，協(xié)同管控模式不僅進(jìn)行整體性戰(zhàn)略制定和下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的批準(zhǔn)，還將更多精力放在理順集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)等各方面關(guān)系，優(yōu)化配置與整合內(nèi)部資源等方面，更有利于推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展水平提升。
4 結(jié)語(yǔ)
建立協(xié)同管控模式并有效實(shí)施并非一朝一夕之事，需要企業(yè)集團(tuán)持之以恒地開(kāi)展這項(xiàng)工作。此外，由于企業(yè)集團(tuán)總是處于快速發(fā)展變化的外部環(huán)境之中，其自身也在不斷發(fā)展變化，企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同管控模式也并非一成不變，需要根據(jù)新的變化及時(shí)調(diào)整完善，從而使企業(yè)集團(tuán)保持高效運(yùn)行和健康有序發(fā)展。