大型建筑工程施工現(xiàn)場管理及進度控制策略分析

隨著建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，大型建筑工程項目日益增多，其施工現(xiàn)場管理及進度控制成為確保工程順利實施、保障工程質量與安全的關鍵環(huán)節(jié)。本文基于對海投自貿國際等實際案例的研究，分析施工現(xiàn)場管理的內容與原則，探討進度控制的有效策略，以期為類似項目提供借鑒。

一、 工程概況

海投自貿國際項目位于海滄區(qū)05-12B南部新城片區(qū)、海新路與后山尾路交匯處東北側，總用地面積80616.332m2，總建筑面積310716.89m2，含21棟高層住宅樓、1棟配套管理用房、12個門衛(wèi)室及地下車庫。項目2019年6月啟動，2021年8月承接精裝修，2022年9月竣工，通過精細化管理與科學進度控制保障了工程順利推進與高質量完成。

二、建筑工程土建施工現(xiàn)場管理的內容和原則

（一）現(xiàn)場管理的內容

施工現(xiàn)場管理為系統(tǒng)性工程，需遵循內在邏輯構建內容體系。時間維度以關鍵節(jié)點把控為核心，通過里程碑清單將總工期分解為基礎工程、主體結構、裝飾裝修等階段目標[1]。

資源維度聚焦人員、建材、設備協(xié)同管理：勞動力動態(tài)調配，依勞動定額優(yōu)化主體結構階段工種配比，提升工序銜接效率。建材管理建立全生命周期追溯體系，從采購“三證”查驗到進場送檢、倉儲防潮形成閉環(huán)。設備實行“三定”制度，塔吊、施工電梯等建立全流程履歷檔案，垂直運輸設備按需配置保障效率。

安全防控通過危險源辨識分級管控：臨邊洞口、電梯井口等設標準化防護。施工用電執(zhí)行三級配電二級保護，配電箱“一機一閘一漏一箱”。消防設環(huán)形通道、消火栓系統(tǒng)，重點區(qū)域配足滅火器，構建立體防控網。

技術質量管控依托技術交底確保工藝落地，交底涵蓋設計要求、規(guī)范標準等。屋面、衛(wèi)生間裝修及大體積混凝土（底板≥1.2m）等關鍵工序實行樣板引路，經10m×10m樣板段驗證溫差、裂縫參數(shù)后再大面積施工，保障質量。

（二）現(xiàn)場管理的原則

1.規(guī)范性原則

項目嚴格遵循《建筑施工安全檢查標準》(JGJ59-2011)、《建筑工程施工質量驗收統(tǒng)一標準》(GB50300-2013)，編制涵蓋安全、質量、文明施工的《現(xiàn)場管控手冊》，覆蓋全流程關鍵控制點。文明施工中，現(xiàn)場進出口設自動沖洗平臺，車輛出場前清潔。材料堆放區(qū)分類碼放并防潮。

2.科學性的原則

體現(xiàn)技術屬性，需引入先進方法與工具：BIM技術實現(xiàn)施工方案可視化交底，減少理解偏差。Project軟件編制網絡計劃，通過關鍵線路優(yōu)化資源配置?，F(xiàn)場監(jiān)測用全站儀等儀器，控制垂直度偏差≤H/1000且≤30mm，標高誤差±5mm。

3.經濟性原則

兼顧成本與效益平衡，通過價值工程優(yōu)化方案[2]。成本管控有三策略：①技術方案優(yōu)化，主體結構階段減損耗與工期成本。②供應鏈管控，主材集中采購降本，地材用智能稱重防“虛噸”。③分包成本管理，以“清單控量 + 單價談判”鎖定工程量、優(yōu)化單價。

三、建筑工程管理核心控制策略解析

（一）三管體系構建

項目組織機構的建立遵循扁平化管理原則，形成項目經理負責制下的三級管理架構。決策層由項目經理、技術負責人、生產經理組成，負責重大事項的決策。管理層設工程、技術、質量、安全、物資等職能部門，負責專業(yè)管理。作業(yè)層由各施工班組構成，負責具體實施。海投自貿國際的項目班子配置項目經理、副經理、技術負責人，下設職能部門，管理幅度控制在1:8，符合《建設工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326-2017)中“管理層級一般不超過三級，管理幅度宜為5-10人”的要求。

管理制度體系的構建體現(xiàn)PDCA循環(huán)理念，建立計劃、執(zhí)行、檢查、處理的閉環(huán)機制。施工組織設計作為綱領性文件，經企業(yè)技術負責人審批后實施[3]。施工日志記錄每日施工詳情，供追溯。質量例會每周召開，分析問題并改進。

協(xié)調溝通機制保障信息暢通：內部以每日碰頭會、每周協(xié)調會、每月分析會三級會議協(xié)同，海投自貿國際每周約2次協(xié)調會解決交叉問題。外部與建設、監(jiān)理等單位定期對接，監(jiān)理整改意見24小時內回復，確保指令傳達。

（二）三控機制實施

質量控制構建全員、全過程、全方位管理體系。原材料進場嚴格執(zhí)行見證取樣，鋼筋、混凝土等主要材料抽樣送檢率100%。施工過程實行“三檢制”（自檢、互檢、專檢），如鋼筋綁扎后經班組、施工員、質量員三級檢驗，上道工序驗收合格方可進入下道。成品保護采取“護、包、蓋、封”措施，如地面磚鋪貼后用薄膜覆蓋，墻角設護角條。進度控制采用多級計劃體系，總進度分解為月、周、日計劃。海投自貿國際總進度明確地下室6個月、主體結構12個月、裝飾裝修8個月的月計劃細化到分部分項，日計劃明確每日任務。進度監(jiān)測采用前鋒線比較法，每周對比實際與計劃進度，偏差超3天則分析原因，采取增加資源、調整工序等糾偏措施。成本控制建立責任成本體系，將目標分解到部門。預算采用清單計價，混凝土分項核算到每立方米人、材、機成本。月度成本分析會對比實際與計劃差異[4]。

（三） 一協(xié)調機制創(chuàng)新

參建各方協(xié)調基于BIM平臺構建協(xié)同模式，實現(xiàn)設計、施工、監(jiān)理信息共享。圖紙會審階段通過BIM模型碰撞檢查，海投自貿國際發(fā)現(xiàn)127處碰撞點，提前優(yōu)化設計避免返工。該集成化管理模型以BIM平臺為數(shù)據(jù)中樞，將“三管三控”要素通過進度 - 成本 - 質量三維聯(lián)動實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化，在海投自貿國際項目中通過模型預演提前發(fā)現(xiàn)32處進度風險點，驗證了模型的實踐價值。施工中各方通過平臺提交問題并電子留痕。專業(yè)分包協(xié)調建立全周期管控體系。分包單位資格預審審查資質、業(yè)績等指標如門窗分包需具備一級資質且近三年3個以上同類項目經驗。過程管理實行分包例會，協(xié)調電梯安裝與裝飾裝修等工序銜接。驗收階段執(zhí)行總承包先驗、再報監(jiān)理的制度。外部環(huán)境協(xié)調建立政府與社區(qū)溝通渠道。與建設行政主管部門定期溝通，如安全監(jiān)督檢查前自查自糾。與周邊社區(qū)共建，設置隔音屏障、控制施工時間，海投自貿國際施工期間未發(fā)生有效投訴。

（四）集成化管理模型的構建與應用

基于“三管三控一協(xié)調”框架，構建決策層 - 管理層 - 作業(yè)層三級架構與BIM協(xié)同平臺為核心的集成化管理模型。模型架構：①決策層：項目經理牽頭，統(tǒng)籌資源配置與重大決策。②管理層：通過PDCA循環(huán)制度（計劃 - 執(zhí)行 - 檢查 - 處理）實現(xiàn)質量、進度、成本動態(tài)管控。③作業(yè)層：依托BIM5D平臺，實現(xiàn)人員、材料、設備數(shù)據(jù)實時共享。譬如，海投自貿國際項目通過模型預演提前發(fā)現(xiàn)32處進度風險點優(yōu)化施工方案，將關鍵線路工期縮短2個月。

四、建筑工程管理中進度控制策略

（一）施工進度控制管理體系的完善路徑

組織體系遵循精干高效原則，成立由項目經理牽頭的進度控制小組。海投自貿國際成立進度控制小組，設1名組長、2名副組長、5名成員，明確施工員落實現(xiàn)場進度、計劃員編制監(jiān)控計劃等職責。制度體系涵蓋計劃編制、執(zhí)行、調整全流程規(guī)范[5]。進度計劃依據(jù)《網絡計劃技術》（GB/T13400-2013）采用雙代號時標網絡表達，明確關鍵線路。執(zhí)行制度要求每日檢查、每周分析，該工程平均周進度偏差控制在2%內。調整制度規(guī)定偏差超5天或影響總工期時，需編制調整計劃并報監(jiān)理、建設單位審批。技術保障引入信息化工具，Project編制計劃，BIM技術模擬施工。海投自貿國際通過BIM5D將進度與成本、質量關聯(lián)，實現(xiàn)四維可視化管理。

（二）施工方案的科學性制定方法

施工部署遵循“先地下后地上、先結構后裝飾、先主體后機電”原則。海投自貿國際將地塊劃分為A1-A4四個施工區(qū)同步流水施工，地下室階段每區(qū)配置2個班組，主體結構階段配置3個班組，實現(xiàn)資源均衡投入。工藝選擇結合工程特點與企業(yè)技術優(yōu)勢，如大體積混凝土采用分層澆筑、二次振搗工藝。該工程底板采用分層澆筑與養(yǎng)護，每層厚≤500mm，澆筑12小時內覆蓋保濕養(yǎng)護14天以上，檢測內部溫差≤25℃，控制溫差。機械配置需根據(jù)工程量與工期計算需求確定，如塔吊數(shù)量按施工半徑與吊運量核算。海投自貿國際配置19臺QTZ80塔吊（覆蓋半徑55m，最大起重量6噸）與21臺SCD200/200TD 型施工電梯（單籠載重2噸），保障運輸，按施工區(qū)段劃分與人員材料運輸量優(yōu)化布局，保障垂直運輸效率。

（三）進度計劃的合理化編制技術

關鍵線路法的應用確定項目的關鍵工作與關鍵線路，通過優(yōu)化關鍵工作的資源配置縮短工期。海投自貿國際的關鍵線路為：地下室結構→主體結構→屋面工程→外墻裝飾→室內精裝修→竣工驗收，通過增加主體結構階段的資源配置，利用其高周轉特性壓縮施工周期，使關鍵線路工期縮短2個月。甘特圖法的可視化表達將進度計劃轉化為橫道圖，便于直觀理解。海投自貿國際的月進度計劃采用甘特圖展示，橫坐標為時間，縱坐標為分部分項工程，條形圖表示計劃與實際進度。滾動計劃法的動態(tài)調整根據(jù)近期實際進度調整遠期計劃，保持計劃的前瞻性。海投自貿國際采用三個月滾動計劃，如某月份因臺風影響滯后3天，后續(xù)三個月通過增加作業(yè)班次追回工期，每月末根據(jù)當月進度完成情況調整未來三個月的計劃。

（四）進度計劃執(zhí)行管理的強化措施

現(xiàn)場調度的高效性實施每日碰頭會制度，解決當天施工問題，部署次日任務。海投自貿國際的現(xiàn)場調度會由生產經理主持，施工員、質量員、安全員等參加，平均每日解決5-8項問題。資源調配的靈活性建立應急儲備機制，如勞動力儲備20名鋼筋工、15名木工的機動班組，材料儲備7天的常用物資。儲備機動力量，當某施工區(qū)進度滯后時，機動班組立即支援，確保整體進度可控。偏差調整的及時性建立三級預警機制，輕度偏差（1-3天）由施工員調整，中度偏差（4-7天）由生產經理協(xié)調，重度偏差（超過7天） 由項目經理牽頭調整。

（五）進度管理人員的素質提升路徑

專業(yè)培訓的系統(tǒng)性開展分層次、分階段的培訓，新員工入職培訓包含進度管理基礎知識，在崗培訓針對新技術、新方法[6]。海投自貿國際項目部每年組織2次進度管理專題培訓，邀請專家授課，內容涵蓋網絡計劃技術、BIM應用等，參培人員考試合格率需達100%。

實踐鍛煉的有效性實施輪崗制度，進度管理人員參與現(xiàn)場施工、技術、物資等崗位的輪崗，提升綜合能力。海投自貿國際的進度計劃員需在施工員崗位輪崗3個月，了解現(xiàn)場施工流程，確保計劃編制符合實際?？己思畹目茖W性建立進度管理目標責任制，將進度指標納入績效考核，如總工期達成率、階段目標完成率等。海投自貿國際的進度管理人員績效考核中，進度指標占比30%，超額完成目標的給予績效獎勵，未完成的扣減績效工資。

五、結語

大型建筑工程施工現(xiàn)場管理及進度控制是確保工程順利實施、保障工程質量與安全的關鍵環(huán)節(jié)。通過完善的管理體系、科學的施工方案、合理的進度計劃以及高素質的管理人員等策略的實施，可以有效提升施工效率與質量水平。實際案例表明，這些策略在實際工程中具有顯著的應用效果與推廣價值。

文章來源：《產品可靠性報告》http://00559.cn/w/kj/32519.html