多元化戰(zhàn)略對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響-經(jīng)濟(jì)論文

　　一、海爾的多元化案例分析

　　（一）海爾多元化進(jìn)程

　　根據(jù)海爾的多元化涉足行業(yè)與主業(yè)相關(guān)程度，可以將海爾的多元化過(guò)程分成兩個(gè)階段。第一階段，相關(guān)多元化階段，在該階段內(nèi)海爾的多元化涉足行業(yè)緊緊圍繞家電領(lǐng)域，通過(guò)以制冷技術(shù)為核心的同心多元向白色家電領(lǐng)域全面擴(kuò)張，之后以白色家電為突破口實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍的全面覆蓋。第二階段，非相關(guān)多元化階段，該階段海爾通過(guò)向與主業(yè)關(guān)聯(lián)度很低的其他產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)海爾集團(tuán)在各個(gè)領(lǐng)域的涉足。具體情況如表1所示。

　?。ǘ┖栂嚓P(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

　　1.財(cái)務(wù)指標(biāo)

　　雖然海爾的多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張主要集中在1996-2005年，但由于投資回報(bào)周期跨度較長(zhǎng)，且經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r在不斷變化當(dāng)中，因此為充分了解海爾多元化對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，本文選擇1996-2011年關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。

　　通過(guò)分析，可以看出隨著其多元化的不斷推進(jìn)，海爾主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)十分顯著，股本不斷擴(kuò)大。而相比之下，海爾的凈利潤(rùn)及每股收益卻呈現(xiàn)出明顯的分段波動(dòng)的狀態(tài)，1992-2001年呈現(xiàn)出較穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，而2002年開(kāi)始卻一路下滑，直至2006年跌至最低點(diǎn)，而2007年開(kāi)始又呈現(xiàn)逐年上漲的態(tài)勢(shì)，盈利水平提高顯著。同時(shí)，雖然海爾在不斷擴(kuò)大自己的資產(chǎn)規(guī)模，但是從圖1中可以看出海爾的凈資產(chǎn)收益率卻在2002之后劇烈下滑，直至2007年之后逐漸恢復(fù)，并在此之后獲得了非常迅速的增長(zhǎng)。

　　2.指標(biāo)分析

　　通過(guò)上述指標(biāo)可以看出通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，海爾的確做大了自己的企業(yè)蛋糕，擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模。然而凈利潤(rùn)、每股收益以及凈資產(chǎn)收益率的表現(xiàn)卻具有明顯的波動(dòng)性，表現(xiàn)為小幅增長(zhǎng)后進(jìn)入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降幾乎跌回10年前的水平。但2007年之后，各指標(biāo)表現(xiàn)呈現(xiàn)逐年好轉(zhuǎn)態(tài)勢(shì)。其變化呈現(xiàn)該種趨勢(shì)原因主要有：

　　第一、通過(guò)多元化進(jìn)軍新行業(yè)在短時(shí)間內(nèi)的確可以增加企業(yè)的銷售量與收入，但是隨著新進(jìn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、行業(yè)利潤(rùn)的攤薄以及規(guī)模效應(yīng)所帶來(lái)的成本效益的逐漸減弱，企業(yè)的利潤(rùn)反而呈現(xiàn)出減少的態(tài)勢(shì)。

　　第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海爾所進(jìn)駐的行業(yè)與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低，雖然這些非相關(guān)產(chǎn)業(yè)從總體上擴(kuò)大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，但是由于行業(yè)跨度過(guò)大、經(jīng)營(yíng)管理成本較高，這些業(yè)務(wù)的開(kāi)展并未給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)，反而給企業(yè)帶來(lái)一定程度的減損。

　　第三、海爾在2003-2005年對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了適度調(diào)整，并通過(guò)海爾電器的在港上市為企業(yè)多元化建立了海外融資平臺(tái)，且隨著投資回報(bào)周期的到來(lái)以及2007年經(jīng)濟(jì)環(huán)境的整體繁榮，海爾在2007年之后資金流相對(duì)寬裕，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)有所好轉(zhuǎn)。

     　綜上可知，通過(guò)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，海爾的規(guī)模擴(kuò)張明顯，整體收入水平不斷攀升，且從總體上來(lái)看多元化戰(zhàn)略為企業(yè)帶來(lái)了價(jià)值的增值，提高了企業(yè)的盈利能力。但是在其非相關(guān)多元化的集中進(jìn)行階段即1996-2005年，凈利潤(rùn)以及每股收益指標(biāo)表現(xiàn)不盡如人意，甚至一度回落至初期水平，且盡管2007年之后指標(biāo)逐漸回升，但是較其規(guī)模擴(kuò)大幅度而言增幅較低。同時(shí)，根據(jù)海爾在報(bào)表中所列示的收入來(lái)源可以發(fā)現(xiàn)雖然海爾涉足多個(gè)行業(yè)但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機(jī)，由此可見(jiàn)，較之相關(guān)多元化海爾的非相關(guān)多元化并未給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)流入。

　　二、非相關(guān)多元失敗原因

　?。ㄒ唬┰葍?yōu)勢(shì)未能持續(xù)

　　1.生產(chǎn)模式優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)

　　就已經(jīng)建立起的生產(chǎn)模式而言，海爾已經(jīng)具備的模式與其新進(jìn)駐行業(yè)顯得格格不入。以產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例，電腦公司普遍采用了“接單生產(chǎn)”的模式，這種模式，家電產(chǎn)品采用的大規(guī)模流水作業(yè)和管理將難以適應(yīng)。傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)有效地降低單位固定成本和采購(gòu)成本，但提高了倉(cāng)儲(chǔ)成本和管理費(fèi)用。

　　2.客戶忠誠(chéng)度無(wú)法持續(xù)

　　就客戶忠誠(chéng)而言，海爾給顧客的感覺(jué)更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進(jìn)入更多歸于高科技產(chǎn)品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績(jī)積累的信譽(yù)很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。因?yàn)橄M(fèi)者不會(huì)因?yàn)閱渭兊恼J(rèn)為海爾冰箱做得好，海爾手機(jī)就一定做得好。

　　3.人力資源優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)

　　就人力資源而言，由于行業(yè)跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應(yīng)對(duì)完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。特別是對(duì)于金融、醫(yī)藥、電腦這樣對(duì)專業(yè)知識(shí)要求比較高的行業(yè)，海爾幾乎成了門外漢。

　?。ǘ┪茨茉谛庐a(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)形成新的競(jìng)爭(zhēng)力

　　波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》告訴我們，進(jìn)入新市場(chǎng)，企業(yè)要具有可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如低成本或者特異性優(yōu)勢(shì)。

　　而事實(shí)表明，由于行業(yè)跨度過(guò)大，海爾之前積累的經(jīng)驗(yàn)在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)無(wú)法發(fā)揮作用，然而海爾也未能在新領(lǐng)域創(chuàng)造出新的適應(yīng)該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點(diǎn)。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領(lǐng)域一舉奪魁，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。

　　三、總結(jié)及建議

　　海爾的例子告訴我們，企業(yè)進(jìn)入非相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，失敗的多元不僅不會(huì)提高企業(yè)價(jià)值，反而會(huì)侵蝕企業(yè)已經(jīng)積累的寶貴財(cái)富，因此企業(yè)在做決策時(shí)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎而行。

　　當(dāng)然，企業(yè)是走多元化還是專業(yè)化并沒(méi)有定論。畢竟，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。就家電業(yè)來(lái)看，海爾與美的走了多元化，雖然有眾多問(wèn)題，但是給企業(yè)帶來(lái)的規(guī)模的擴(kuò)大收入的提高是不可忽視的。而相較之下，心無(wú)旁騖走專業(yè)化的格力，雖然面臨著“空調(diào)做不好便全盤皆輸”的風(fēng)險(xiǎn)，但其發(fā)展卻也同樣令人矚目。

　　多元還是專業(yè)，這是個(gè)問(wèn)題，是一個(gè)可能關(guān)乎企業(yè)存亡的問(wèn)題，但并非所有企業(yè)都有資格做這道選擇題。成功的多元化一定是建立在已經(jīng)形成具有較大規(guī)模并且發(fā)展運(yùn)營(yíng)狀況良好的主業(yè)的基礎(chǔ)之上的，唯有在某一方面先做強(qiáng)，為之后的擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕默F(xiàn)金流，企業(yè)的多元發(fā)展才有可能成功，否則多元化發(fā)展不僅不會(huì)帶來(lái)價(jià)值的提升，反而會(huì)造成價(jià)值的毀損，且這種打擊往往是致命的。因此，企業(yè)在做決定時(shí)應(yīng)當(dāng)慎之又慎，因?yàn)槲ㄓ羞m合的才是最佳的，唯有能帶來(lái)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的才是有益的選擇。

文章來(lái)源于《時(shí)代金融》雜志2012年第24期