論企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建與實施

全面預(yù)算管理體系由制度、組織、方法、考核體系、報表體系等幾個要素構(gòu)成。預(yù)算管理制度是預(yù)算管理和執(zhí)行的基礎(chǔ)，解決的是要不要做預(yù)算，該做到什么程度的問題；預(yù)算組織、方法是預(yù)算實施的組織保證，解決的是誰來做預(yù)算，誰來管預(yù)算，怎么做預(yù)算的問題；預(yù)算報表體系是預(yù)算實施的工具，解決的是拿什么做預(yù)算的問題；預(yù)算考核體系是預(yù)算執(zhí)行的保證，解決的是評價預(yù)算做得怎樣的問題。
1.構(gòu)建全面預(yù)算管理組織體系。企業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)可分為三個層次：一是以企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員構(gòu)成的預(yù)算管理委員會，除了具有協(xié)調(diào)、綜合平衡整個企業(yè)預(yù)算外，還有審定或駁回各部門預(yù)算草案，以及預(yù)算的追加修改審定權(quán)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性；二是設(shè)立預(yù)算管理辦公室，是預(yù)算委員會的執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算制定、控制、考核等日常管理工作；三是由各職能部門組成的各預(yù)算單位。特別需要指出的是，全面預(yù)算是由企業(yè)不同部門的當(dāng)事人共同組織執(zhí)行的，是一個綜合性的管理系統(tǒng)，不能將財務(wù)計劃視為全面預(yù)算，更不能以財務(wù)管理部門取代全面預(yù)算管理組織。在全面預(yù)算管理體系中，財務(wù)部門以外的其他職能部門具體負(fù)責(zé)本部門所涉財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析及控制等工作，其主要負(fù)責(zé)人參與企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會的工作，并對本部門財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
2.建立分級預(yù)算控制體系。企業(yè)除了必須建立和完善企業(yè)一級預(yù)算以外，對于一些重要的部門預(yù)算、一些重要的項目預(yù)算，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算項目進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，即建立二級預(yù)算，并正確劃分各預(yù)算歸口責(zé)任部門。因此，預(yù)算管理辦公室，需要對企業(yè)進(jìn)行組織再造和流程再造，對各部門、組織按照成本效益原則進(jìn)行必要安排調(diào)整，以優(yōu)化資源配置。
3.建立全面預(yù)算管理方法體系。全面預(yù)算管理方法體系包括預(yù)算預(yù)測方法、預(yù)算編制方法、預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建方法及預(yù)算考評方法幾方面。建立全面預(yù)算管理方法體系是為了使全面預(yù)算管理在編制、實施、分析、考評等各個階段均有科學(xué)的理論方法為指導(dǎo)，將現(xiàn)有的各種先進(jìn)管理預(yù)測方法與全面預(yù)算管理相結(jié)合，充實現(xiàn)有的全面預(yù)算管理理論與方法。
4.建立全面預(yù)算規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)體系。行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系是全面預(yù)算管理體系中的又一重要組成部分，為確保公司全面預(yù)算管理的順利實施，加強全面預(yù)算編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，加強對預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的有效控制提供了有力參考依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理行為規(guī)范包括預(yù)算編制的行為規(guī)范、預(yù)算審批的行為規(guī)范、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控行為規(guī)范、預(yù)算調(diào)整行為規(guī)范和預(yù)算考核行為規(guī)范等內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)體系是指定額和標(biāo)準(zhǔn)的制定。包括定額標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部市場價格標(biāo)準(zhǔn)及其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。其中，定額包括成本定額、費用定額、工資定額、物資定額、電力消耗定額等；內(nèi)部市場價格標(biāo)準(zhǔn)包括內(nèi)部產(chǎn)品價格和內(nèi)部勞務(wù)及服務(wù)價格。其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)包括考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)等。
5.建立全面預(yù)算考核評價體系。建立全面預(yù)算管理業(yè)績評價與獎懲體系，對提高公司經(jīng)營活動的執(zhí)行力和控制力，增強核心競爭力，支持和保障公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要作用。建立全面預(yù)算管理考評獎懲體系應(yīng)遵循公平、公開、可控、分級考評、總體優(yōu)化和風(fēng)險收益匹配等原則。具體內(nèi)容包括考評組織和考評獎懲體系?？荚u獎懲體系的內(nèi)容主要包括考評依據(jù)和考評對象、考評程序、考核評價方式、考評指標(biāo)體系等。
6.建立全面預(yù)算審計制度體系。全面預(yù)算管理是一個管理工具，它在實施過程中，涉及到大量的預(yù)測和假設(shè)，這些預(yù)測、假設(shè)是否合理，預(yù)算指標(biāo)是否公正可行，決定著全面預(yù)算管理體系的實施效果。因此，必須建立一個預(yù)算審計制度，定期組織全面預(yù)算審計，加強對預(yù)算規(guī)章制度和預(yù)算執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，前移監(jiān)督關(guān)口，變事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和適時監(jiān)督，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算，對經(jīng)營活動、資金流向、財務(wù)狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控，及時反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的如期實現(xiàn)。
三、企業(yè)全面預(yù)算管理體系有效實施
1.實施全面預(yù)算編制。預(yù)算的制定應(yīng)當(dāng)是各參與方之間重復(fù)博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復(fù)的，直至達(dá)到最后的一致。全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采用上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序。其預(yù)算制定流程如下：首先由預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提出預(yù)算設(shè)想，并下達(dá)規(guī)劃指標(biāo)，如銷售量、銷售價格、生產(chǎn)成本、目標(biāo)利潤等，但不必確定具體數(shù)值；二是將這些指標(biāo)交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督；三是預(yù)算委員會據(jù)此確定預(yù)算總量指標(biāo)，并初步分解到各部門；四是企業(yè)各部門所屬最基層組織自行草編預(yù)算，使預(yù)算能較為可靠、較為符合實際。然后各部門匯總部門預(yù)算，并初步協(xié)調(diào)本部門預(yù)算，編制出銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等預(yù)算；五是預(yù)算管理辦公室審查、平衡各預(yù)算，匯總出企業(yè)的總預(yù)算，交預(yù)算管理委員會審核；六是召開預(yù)算管理委員會會議，討論通過或駁回修改預(yù)算；最后批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各部門執(zhí)行。下達(dá)預(yù)算目標(biāo)前首先必須選擇和分解預(yù)算目標(biāo)，選擇預(yù)算目標(biāo)時應(yīng)注意符合相應(yīng)的選擇原則，不僅要選擇結(jié)果性目標(biāo)，也應(yīng)當(dāng)選擇部分過程子目標(biāo)，因為過程子目標(biāo)能引導(dǎo)結(jié)果性目標(biāo)的達(dá)成。設(shè)計預(yù)算項目應(yīng)注重效益，可分成重點控制、次要控制、一般控制、非重要4個預(yù)算項目等級，其編制、控制、分析方法均不同，有簡有繁。
2.實施全面預(yù)算調(diào)控。一是預(yù)算控制應(yīng)充分考慮成本效益原則，對重點預(yù)算項目嚴(yán)格管理，其他盡量簡化。對于剛剛實施全面預(yù)算管理的企業(yè)，通常先選取銷售收入、利潤、現(xiàn)金流作為重點控制目標(biāo)，以后可根據(jù)經(jīng)營發(fā)展的需求進(jìn)行調(diào)整和增加重點控制目標(biāo)。而次要控制目標(biāo)通常包括：成本、流動比率、研發(fā)費用率、市場、銷售費用率、重點產(chǎn)品毛利率等。一般控制預(yù)算項目通常包括：營業(yè)周期、存貨周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率（單位薪酬投入的產(chǎn)出）、次重點產(chǎn)品毛利率等。要加強預(yù)算的嚴(yán)肅性，年度預(yù)算一旦編制完成，應(yīng)保證其穩(wěn)定性，通過程序與考核使各部門在工作中不能繞開預(yù)算。二是責(zé)任落實，利潤、收入、成本費用等預(yù)算目標(biāo)要落實到最底層的責(zé)任中心，相應(yīng)的預(yù)算也要由最底層的責(zé)任中心編制、上報，預(yù)算信息充分共享。三是預(yù)算要真正服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，要求各業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)變觀念，使用預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門的職責(zé)，更是業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，也是服務(wù)業(yè)務(wù)部門的手段。四是預(yù)算與現(xiàn)實總是存在差異，關(guān)鍵是識別、分析和調(diào)整差異，促進(jìn)企業(yè)達(dá)成或超過設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)。財務(wù)預(yù)算管控體系將對各預(yù)算項目設(shè)置預(yù)警線，一旦偏差率達(dá)到預(yù)警線就會自動預(yù)警，此時預(yù)算管理部門將向責(zé)任部門發(fā)出預(yù)警通知書，要求整改。預(yù)算的調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序和法定的授權(quán)，而不能自行隨意更改，否則將會前功盡棄。
3.實施全面預(yù)算考核?！翱己撕酮剳褪穷A(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核，賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。預(yù)算管理部門對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評價，對當(dāng)期實際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其原因，寫明擬改進(jìn)措施，提出解決問題和縮小差異的方案。預(yù)算體系運行是否到位也可用相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和考核，通過考核，可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實際情況調(diào)整指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重，以使預(yù)算更加科學(xué)和客觀，更具可執(zhí)行性。