廣電媒體：務(wù)實推動融合——以上海文廣SMG、浙江廣電為例

互聯(lián)網(wǎng)與電視是目前日到達(dá)率最高的兩大媒體，尤其近年來網(wǎng)絡(luò)視頻快速發(fā)展，成為可以觸及到大眾的有效渠道。最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示電視日到達(dá)率與網(wǎng)絡(luò)視頻日到達(dá)率分別為78%與28%，通過模型推算得出電視與網(wǎng)絡(luò)視頻的聯(lián)合日到達(dá)率為84%，可見雙“劍”合璧后覆蓋率之高。在廣電領(lǐng)域，雖然媒介融合的理念提出多年，但往往都是空喊口號，網(wǎng)絡(luò)運營在整個廣電體系中被邊緣化、成為點綴，如今這一情況正在發(fā)生變化，一些廣電媒體正以務(wù)實穩(wěn)健的策略推進臺網(wǎng)聯(lián)動，加速融合。

一、上海文廣SMG：用互聯(lián)網(wǎng)公司的方式進行媒體融合

SMG媒體融合關(guān)鍵點在于思維轉(zhuǎn)型，運用互聯(lián)網(wǎng)思維來進行整體運作。所謂互聯(lián)網(wǎng)公司的方式，一是體制機制創(chuàng)新；二是用市場化的方式對接資本市場進行融合創(chuàng)新。在此理念指導(dǎo)下SMG媒體融合整體戰(zhàn)略是兩端發(fā)力：融合內(nèi)容與優(yōu)質(zhì)渠道，兩端做到極致，其目標(biāo)是在生態(tài)鏈的兩端追求產(chǎn)品（內(nèi)容）和應(yīng)用（渠道）的極致。

（一）內(nèi)容融合舉措

1.新聞一體化：組織機構(gòu)融合，全媒體流程再造

新聞作為主打內(nèi)容之一，從組織機構(gòu)、人員隊伍、技術(shù)、流程等方面進行了融合。SMG電視新聞中心與“看看新聞網(wǎng)”全面整合，建立全媒體融合指揮部和編輯部；著力打造“看看新聞”APP，新聞信息一次采集，多媒體渠道產(chǎn)品生成，從為一屏（電視）生成轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥辽?，從由?jié)點發(fā)稿轉(zhuǎn)變?yōu)槿旌虬l(fā)稿，大部分新聞實現(xiàn)隨時隨地在“看看新聞網(wǎng)”首發(fā)。

2.自辦節(jié)目創(chuàng)新：重點打造“SMG智造”，原創(chuàng)內(nèi)容全流程孵化

SMG持續(xù)推進“SMG智造”的內(nèi)容戰(zhàn)略，推進內(nèi)容創(chuàng)新，注重團隊的培養(yǎng)。2015年上半年，東方衛(wèi)視共推出12檔季播節(jié)目，收視排名獲得1個冠軍、3個亞軍、2個季軍。二季度憑借《花樣姐姐》《歡樂喜劇人》《媽媽咪呀》等優(yōu)質(zhì)節(jié)目的熱播以及《虎媽貓爸》的亮眼表現(xiàn)，東方衛(wèi)視收視節(jié)節(jié)攀升，全國衛(wèi)視排名第四位。尤其是《極限挑戰(zhàn)》開播后收視不斷攀升，奪得同時段全國收視七連冠。2015年上半年SMG營業(yè)總收入達(dá)142億元，同比增長33%，利潤總額40億元，同比增長94%。

（二）渠道平臺融合舉措

2014年底，SMG完成新一輪的整合，整個上海文廣集團70%的業(yè)務(wù)資產(chǎn)、收入和利潤全部進入到新上市公司東方明珠新媒體，該公司成為SMG統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)平臺和資本平臺。目前上市公司完成了組織架構(gòu)和事業(yè)群的再造。搭建了矩陣式的組織架構(gòu)，按內(nèi)容、渠道與平臺、服務(wù)形成三大板塊、14個事業(yè)群。

新上市公司東方明珠新媒體的使命，首先是植入互聯(lián)網(wǎng)基因，成為整個SMG顛覆的起點；同時，要用東方明珠新媒體的變局，牽引、倒逼、推動整個SMG的變革，將互聯(lián)網(wǎng)基因植入整個集團中去，把自己改造為互聯(lián)網(wǎng)公司。新上市公司云+渠道板塊，是三大板塊中的最重要板塊。設(shè)立五大事業(yè)群，分別為互聯(lián)網(wǎng)電視事業(yè)群、云平臺與大數(shù)據(jù)事業(yè)群、主機游戲事業(yè)群、電信渠道事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)視頻事業(yè)群。其中，互聯(lián)網(wǎng)電視、云平臺與大數(shù)據(jù)、主機游戲三個事業(yè)群為新組建的事業(yè)群。特別是互聯(lián)網(wǎng)電視將是重組后SMG集團的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。

二、浙江廣電：目標(biāo)明確、小處著手

浙江廣電目前已明確了媒體融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展思路：三年內(nèi)基本完成媒體融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；集團重心轉(zhuǎn)向新媒體建設(shè)；建立屬于自己的平臺和渠道，重點打造“中國藍(lán)TV”與“中國藍(lán)新聞”兩個新媒體平臺，涵蓋多終端。

“中國藍(lán)TV”依托浙江廣電現(xiàn)象級節(jié)目的內(nèi)容資源優(yōu)勢，走“電視+”路線，將傳統(tǒng)電視的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢?！爸袊{(lán)新聞”將從浙江廣電的新聞共享系統(tǒng)獲取部分新聞內(nèi)容，并聚合全國各個媒體的新聞內(nèi)容，目標(biāo)主導(dǎo)“00后”、“90后”細(xì)分市場，將完全跳出傳統(tǒng)媒體的框架，不做電視新聞的網(wǎng)絡(luò)版。新媒體團隊將傾力打造“中國藍(lán)新聞”全新的互聯(lián)網(wǎng)新媒體品牌，走“互聯(lián)網(wǎng)+”路線。

作為廣電媒體建設(shè)的新媒體平臺，在初起階段實力不強，與傳統(tǒng)電視節(jié)目制作部門之間存在溝通不暢、不受重視等問題，硬性將兩個團隊融合，不是解決問題的根本。浙江廣電的思路是首先做強新媒體平臺，提高用戶數(shù)，才有和傳統(tǒng)電視業(yè)務(wù)融合的基礎(chǔ)和資本。具體措施為：

1.資金投入：浙江廣電集團計劃在未來三年內(nèi)投入20億發(fā)展新媒體，新媒體業(yè)務(wù)搬入蕭山新址，為新媒體發(fā)展提供物理空間支持。

2.引進人才：聘請新媒體方面專門人才負(fù)責(zé)新媒體業(yè)務(wù)和融合業(yè)務(wù)的規(guī)劃和實施；計劃三年內(nèi)將把新媒體團隊從100人擴充到500人，重點引進技術(shù)人員和復(fù)合型人才。

3.內(nèi)容建設(shè)：建立“BLUE(藍(lán))制造”，打造“中國藍(lán)TV”的網(wǎng)絡(luò)原生節(jié)目，以輕松搞笑為特色；同時依托中國好聲音、奔跑吧兄弟等現(xiàn)象級節(jié)目，做互聯(lián)網(wǎng)衍生節(jié)目，將用戶黏住平臺。

4.推介力度：浙江衛(wèi)視拿出《中國好聲音》黃金時段的廣告位（15秒5000萬）播出“中國藍(lán)TV”的宣傳片。

5.技術(shù)平臺：建立“蕭山云”（云平臺和大數(shù)據(jù)），為媒體融合提供技術(shù)保障；目前已經(jīng)建立節(jié)目多屏傳播及用戶反饋的實時數(shù)據(jù)大屏，體現(xiàn)融合的蕭山云數(shù)據(jù)大屏正在建立。

三、總結(jié)與建議

上海SMG和浙江廣電的務(wù)實舉措必將有效推動傳統(tǒng)廣電企業(yè)的媒體融合步伐，這為其他廣電媒體提供了可資借鑒的經(jīng)驗：頂層設(shè)計目標(biāo)必須明確，先明確面向用戶的新媒體產(chǎn)品，以產(chǎn)品設(shè)計為核心，倒推內(nèi)部組織融合；加大對新媒體的投入，包括資金投入和新媒體產(chǎn)品宣傳；走融資上市之路，解決新媒體發(fā)展中資金需求問題；建立云平臺和大數(shù)據(jù)，作為融合的技術(shù)支撐；加大對移動端產(chǎn)品開發(fā)。

本文來源：http://00559.cn/w/xf/9501.html 《視聽》