平衡計(jì)分卡在企業(yè)運(yùn)用中的問題分析

摘要：平衡計(jì)分卡是一種新型的績效測評模式和戰(zhàn)略管理工具，克服了傳統(tǒng)管理體系評價指標(biāo)的滯后性以及難以將企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行為聯(lián)系起來的缺點(diǎn)，對當(dāng)代企業(yè)發(fā)展有著重大的意義。本文分析了我國企業(yè)在平衡計(jì)分卡的運(yùn)用中出現(xiàn)的問題,探討了解決問題的對策。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 運(yùn)用 問題 對策

平衡計(jì)分卡（簡稱 BSC）是績效管理中的一種新思路，適用于從公司戰(zhàn)略的角度對部門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，代表了國際上最前沿的管理思想。它是20世紀(jì)90年代初由是哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·諾頓于1992年提出的。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景為中心，包括財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度和學(xué)習(xí)與成長維度等四大指標(biāo)體系，以此來闡明和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，促使個人、部門和組織的行動方案達(dá)成一致，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化和長期發(fā)展的目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中的第二位。目前，根據(jù)美國 Gartner Group 的調(diào)查，在《 財(cái)富》 雜志公布的世界前 1000位的公司中，有75%用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。我國也引入平衡計(jì)分卡。青島啤酒廠自2003年起，通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)了“從并購式發(fā)展到內(nèi)涵式發(fā)展”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，不但在財(cái)務(wù)管理上取得突破性成果，而且銷售收入、利潤率、市場占有率都位列行業(yè)第一，同時在非財(cái)務(wù)管理上也獲得很大進(jìn)步。目前，我國泰康人壽保險股份有限公司、魯能科技集團(tuán)、報(bào)喜鳥集團(tuán)等也采用了平衡計(jì)分卡，并取得了成功。

盡管我國有不少企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功的案例，但是從多數(shù)企業(yè)情況來看，運(yùn)用的成效卻并不顯著。具體來說，平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)的運(yùn)用過程中主要出現(xiàn)了以下幾方面的問題：

（一）忽略了企業(yè)戰(zhàn)略的制定，甚至沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡是用來描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的，不是用來制定戰(zhàn)略的。企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用戰(zhàn)略制定模型，結(jié)合自己的情況與行業(yè)特點(diǎn)，制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略。而我國的很多企業(yè)缺乏對企業(yè)未來長期戰(zhàn)略的規(guī)劃，導(dǎo)致從上而下的思想到行動的混亂，無法為平衡計(jì)分法的落實(shí)提供基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的管理層在例行的股東會議上花費(fèi)85%的時間處理業(yè)務(wù)運(yùn)作中的問題，卻以少15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題，過于關(guān)注各職能部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。

（二）忽視平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略工具的重要意義。僅將平衡計(jì)分卡看作是一種員工績效考核的評估工具來解決考核和獎金分配問題，這樣就會造成員工不了解企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只根據(jù)平衡計(jì)分卡上考核的指標(biāo)完成工作，工作缺乏主動性，這種目光短淺的認(rèn)識誤區(qū)，必然導(dǎo)致我國企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡時，不能將企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和指標(biāo)，這樣就失去了平衡計(jì)分卡本身的價值，應(yīng)用起來只會適得其反。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡不僅是一個評價系統(tǒng)，更是一個戰(zhàn)略管理體系，平衡計(jì)分卡能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為階段性的、可操作的、具體的目標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的傳達(dá)和執(zhí)行，平衡計(jì)分卡是是以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心，通過一個全新的框架使一個企業(yè)可以表達(dá)戰(zhàn)略，通過一系列績效評價指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（三）沒有做到全員參與。平衡計(jì)分卡的實(shí)施應(yīng)該是一個全員參與的過程，它涉及企業(yè)的高級管理人員、各職能部門和各責(zé)任部門的全體員工。一方面，許多企業(yè)的管理者善于用改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來操縱業(yè)績，如果采用平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)將使他們的績效變得更清楚、更透明，對他們而言可能會產(chǎn)生一種威脅。另一方面，我國企業(yè)員工總體上說對平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識了解甚少，專業(yè)化水平不高，而且我國企業(yè)又常常存在著因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這些導(dǎo)致了員工的工作質(zhì)量和工作效率較低，給平衡計(jì)分卡的應(yīng)用帶來另一個主觀方面的障礙， 一部分企業(yè)特別是國企的員工長期處在缺乏競爭和變化的環(huán)境中，平衡計(jì)分卡的體系一旦運(yùn)用，他們將不再以原有的節(jié)奏和方式來工作，員工必然會存在較多的抵觸情緒。

（四）平衡計(jì)分卡績效評價指標(biāo)體系設(shè)置不合理。其一，一些管理者片面認(rèn)為平衡計(jì)分卡的指標(biāo)越多越好，但要看到，指標(biāo)過多將使平衡計(jì)分卡過于零散，也不符合信息的成本與效益原則，更重要的是可能導(dǎo)致指標(biāo)之間主次不分。其二，過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡時，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)，通常在最終考核結(jié)果所占比重為 62%、20%、10%、8%，財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到 60% 左右，而其他三項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)合計(jì)只占到 40% 左右。在平衡計(jì)分卡績效評價指標(biāo)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)具有明顯的滯后性，它只能反映公司過去的經(jīng)營情況與盈利情況，不能指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)如何改善業(yè)績并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不能全面地、前瞻地反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況與發(fā)展情況，從而不利于從多個角度共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

針對以上問題，我國企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡應(yīng)采用以下對策：

（一）塑造“戰(zhàn)略觀”，建立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。平衡計(jì)分卡的突出特點(diǎn)是緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),將企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來,把戰(zhàn)略置于中心地位, 在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，發(fā)展一套行之有效的業(yè)績評價指標(biāo)體系，使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個經(jīng)營層面達(dá)成一致,并與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來，從而解決了傳統(tǒng)績效評價系統(tǒng)的嚴(yán)重缺陷。由此我們認(rèn)為，企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時，應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，必須擁有準(zhǔn)確而明晰的企業(yè)戰(zhàn)略，特別是對自身的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略有著清楚的規(guī)劃。

（二）平衡計(jì)分卡評價指標(biāo)的設(shè)計(jì)要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，切不可千篇一律、照抄照搬其他企業(yè)的模式。平衡計(jì)分卡評價的設(shè)計(jì)維度和指標(biāo)值要合理，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略實(shí)施水平相符合，與員工個體的能力水平相契合。還應(yīng)適當(dāng)提高績效評價指標(biāo)體系中非財(cái)務(wù)指標(biāo)——客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長等維度所占的比重。在平衡計(jì)分卡的使用過程中，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，在確定這些指標(biāo)及其權(quán)重上有所創(chuàng)新，通過各種途徑的反饋、建議不斷進(jìn)行修正和完善。

（三）鼓勵全體員工共同參與，尤其要提高高層管理者的重視度。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時，應(yīng)鼓勵全員參與，上至企業(yè)的高級管理人員，下至各職能部門與責(zé)任部門的基層員工，應(yīng)讓他們充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，以及每個人、每個部門的任務(wù)與作用。高層管理者要承擔(dān)起更多的責(zé)任，尤其是要轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，將傳統(tǒng)等級式管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任共享的合作管理，從下達(dá)命令轉(zhuǎn)變?yōu)檫_(dá)成共識，及時地與企業(yè)成員信息共享，在實(shí)施平衡計(jì)分卡時，給員工的回饋不僅僅是獎金，還要加入各種激勵體制，如充分授權(quán)、衡量員工建議、采納員工建議、人才的提拔、非財(cái)務(wù)類的獎勵等。應(yīng)加大宣傳力度以及對員工的培訓(xùn)和溝通，讓員工通過小組的方式參與到管理層的討論中，共同設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，確保戰(zhàn)略目標(biāo)被分解為定量和定性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（四）重點(diǎn)突出員工的學(xué)習(xí)與成長。知識經(jīng)濟(jì)時代的競爭是人才的競爭，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營策略能否有效實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于員工在企業(yè)成長戰(zhàn)略方向上的工作能力和效率。但我國相當(dāng)一部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)低、培訓(xùn)資金有限和員工流動率高等原因?qū)T工的培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足，嚴(yán)重限制了平衡計(jì)分卡的應(yīng)用效果。由此可見，我國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡必須突出員工的學(xué)習(xí)與成長。

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