多元市場化薪酬激勵探索與實踐

一、實施背景

（一）緊抓改革契機(jī)，為適應(yīng)國家人力資源政策改革的需要

國企改革三年行動進(jìn)入后半程的關(guān)鍵時期，各層面均要求推動三項制度改革要取得新突破、見到新成效。薪酬是三項制度改革的落腳點，在薪酬方面，各層面提出建立市場化薪酬體系、量化績效工資、差異化分配機(jī)制要求，以實現(xiàn)薪酬能增能減。2021年兩會，習(xí)近平總書記接連強(qiáng)調(diào)“高質(zhì)量發(fā)展”，意義重大。常德公司需要持續(xù)深化企業(yè)內(nèi)部三項制度改革，緊抓改革契機(jī)，創(chuàng)新探索多元化市場化分配方式，不斷提升市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供動力[1]。

（二）支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為公司創(chuàng)建一流企業(yè)保駕護(hù)航的需要

國網(wǎng)公司明確“建設(shè)具有中國特色國際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出“一體四翼、全要素發(fā)力”的“十四五”總體布局。湖南公司明確“四個一流”發(fā)展目標(biāo)。為緊扣國網(wǎng)公司和省公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，樹立薪酬戰(zhàn)略意識，調(diào)動員工內(nèi)在潛能，盤活內(nèi)部人力資源，打造一流員工隊伍，常德公司積極構(gòu)建靈活多樣，緊密接軌市場的薪酬激勵機(jī)制，創(chuàng)新實踐“任務(wù)競標(biāo)制”、“業(yè)績提成制”和“聘任制”多元市場化薪酬激勵機(jī)制，為公司創(chuàng)建一流企業(yè)保駕護(hù)航。

（三）深挖薪酬潛力，為公司杠桿激勵謀篇布局的需要

目前國企薪酬普遍存在平均主義嚴(yán)重，薪酬分配拉不開差距，對高端稀缺人才缺乏吸引力，薪酬分配模式單一，薪酬調(diào)整與市場變化、企業(yè)發(fā)展脫節(jié)，關(guān)鍵管理人員缺乏長期激勵的問題。薪酬管理作為一項影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略管理活動，應(yīng)充分發(fā)揮激勵杠桿功能，充分調(diào)動員工積極性，持續(xù)激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。常德公司在崗位績效工資制度的基本框架下探索建立市場化、差異化、契約化的多元市場化薪酬激勵機(jī)制，深挖薪酬潛力，突出價值貢獻(xiàn)，激活薪酬激勵功能，為薪酬杠桿激勵謀篇布局進(jìn)行探索與實踐。

二、主要做法

常德公司立足戰(zhàn)略落地，以實現(xiàn)薪酬能增能減，增強(qiáng)薪酬的激勵性，服務(wù)公司轉(zhuǎn)型升級高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)，探索實踐多元市場化薪酬激勵機(jī)制，以“任務(wù)競標(biāo)制”薪酬激勵為創(chuàng)新標(biāo)桿，逐步拓展實施“業(yè)績提成制”、“聘任制”，構(gòu)建形成常德公司多元市場化薪酬分配激勵體系。主要做法如下：

（一）明確思路，樹立標(biāo)桿，不斷優(yōu)化實施路徑

1.明確思路，上下聯(lián)動，形成改革氛圍

明確思路，積極行動。2020年，常德公司積極落實省公司工作要求，以問題為導(dǎo)明確工作思路、全速行動編制試點實施方案，針對供電所一線班組員工存在薪酬分配平均主義、隊伍缺乏活力等問題，參考市場化競標(biāo)機(jī)制試行“任務(wù)競標(biāo)制”；針對新興業(yè)務(wù)、市場化工作人員存在薪酬調(diào)整與市場業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配、人才流失率高等問題，參考市場化提成機(jī)制試行“業(yè)績提成制”，針對關(guān)鍵管理人員存在薪酬激勵與組織中長期發(fā)展掛鉤力度不足等問題，參考市場化職業(yè)經(jīng)理人管理機(jī)制試行“聘任制”。

上下聯(lián)動，形成改革氛圍。常德公司組織市、縣公司業(yè)務(wù)專家成立改革柔性團(tuán)隊，收集推進(jìn)過程中的難點疑問，針對性進(jìn)行幫扶指導(dǎo)，常態(tài)化開展工作督導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)點評，面對面的溝通解決問題。對于改革任務(wù)實行領(lǐng)導(dǎo)包干到戶、部門責(zé)任到人、基層落實到位，確保上下聯(lián)動、共同發(fā)力。從市公司到供電所、班組工作任務(wù)層層認(rèn)領(lǐng)、月督導(dǎo)季度點評，對標(biāo)對表，確?！耙桓妥硬宓降住薄８母锶蝿?wù)不僅僅停留在機(jī)關(guān)部門布置下達(dá)，直達(dá)最小細(xì)胞——供電所（班組）進(jìn)行落地實施，營造全員參與、全員發(fā)力、全員攻堅的熱烈氛圍[2]。

2.樹立標(biāo)桿，以點帶面，不斷優(yōu)化實施路徑

按照“先評估再試點、邊試點邊完善、見成效后推廣”三步走的思路，不斷優(yōu)化實施路徑。

先評估再試點。以問題為導(dǎo)向分析各層面業(yè)務(wù)薪酬改革訴求，綜合業(yè)務(wù)類型、激勵層面、效益效率、操作推廣的影響因素，全面策劃工作方案，選取試點單位進(jìn)行實施；

邊試點邊完善。為確保試點實施方案的激勵性、合理性、可操性，人資部根據(jù)試點工作進(jìn)度，組織試點單位共同研討遇到問題，解決思路，邊實施邊完善，建立經(jīng)驗交流推廣機(jī)制，共同推進(jìn)試點方案落實見效；

見成效后推廣。根據(jù)試點單位實施成效，擦亮“典型亮點”，樹立創(chuàng)新標(biāo)桿，以點帶面穩(wěn)步推廣?！叭蝿?wù)競標(biāo)制”薪酬激勵模式的供電所試點成效顯著，在省公司層面，得到公司領(lǐng)導(dǎo)好評，典型經(jīng)驗被省公司收錄，在“人資大講堂”進(jìn)行宣講推廣，制作的視頻課件在提質(zhì)增效專欄發(fā)布，在國網(wǎng)公司層面，其工作經(jīng)驗被國網(wǎng)公司工作動態(tài)刊發(fā)。

常德公司以“任務(wù)競標(biāo)制”薪酬激勵為創(chuàng)新標(biāo)桿，逐步拓展實施“業(yè)績提成制”、“聘任制”，構(gòu)建形成常德公司多元市場化薪酬分配激勵體系。

（二）任務(wù)競標(biāo)制：引導(dǎo)轉(zhuǎn)變工作機(jī)制，從“要工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變

“任務(wù)競標(biāo)制”參考市場化競標(biāo)機(jī)制，對供電所的工作任務(wù)進(jìn)行招標(biāo)，在供電所和員工之間進(jìn)行雙向選擇，使員工產(chǎn)生本領(lǐng)恐慌，形成良性競爭，調(diào)動員工工作積極性，從“要工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變。供電所利用“競標(biāo)”，發(fā)揮薪酬激勵杠桿作用，轉(zhuǎn)變員工隊伍工作作風(fēng)，形成奮勇爭先、追求卓越的工作氛圍，進(jìn)而盤活人力資源，促進(jìn)人工成本降低和效率效益提升，實現(xiàn)了“競標(biāo)”激勵。

1.用定量核增量，明確“競標(biāo)”激勵總量

用定量核增量，明確“競標(biāo)”激勵總量。對供電所按照“增人不增資，減人不減資”的原則，按定員核定供電所“任務(wù)競標(biāo)”薪酬總額基數(shù)，按業(yè)績兌現(xiàn)“任務(wù)競標(biāo)”薪酬增量，強(qiáng)化“業(yè)績是干出來的、工資是掙出來的”理念，激勵供電所通過“提質(zhì)增效”“減人增效”掙工資，倒逼供電所崗位流動，業(yè)務(wù)外包壓降.

2.梳理競標(biāo)任務(wù)，搭建任務(wù)競標(biāo)平臺。

供電所以本所管理目標(biāo)為導(dǎo)向，固化“招標(biāo)-競標(biāo)-定標(biāo)”流程，搭建任務(wù)競標(biāo)平臺。

競標(biāo)任務(wù)梳理。供電所基于“步子大小、可調(diào)可控”的原則，選擇對崗位、業(yè)務(wù)事項進(jìn)行全部或部分梳理，為強(qiáng)化“競”的效果，形成競搶格局，標(biāo)的物傾向于選取通用事項、重點難點事項、因業(yè)務(wù)發(fā)展、人員調(diào)整新產(chǎn)生的事項以及績效考核評估較差的事項。其中石門橋供電所對供電所全業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，結(jié)合“示范創(chuàng)建”、“提質(zhì)增效”、“向配網(wǎng)開戰(zhàn)”、“轉(zhuǎn)抓強(qiáng)”等重點工作，以10千伏線路設(shè)備、供電臺區(qū)、專業(yè)管理任務(wù)為標(biāo)的物單元，全面清理單元內(nèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，鼓勵員工多勞多得。

評估競標(biāo)任務(wù)價值。供電所對即將招標(biāo)的標(biāo)的物，明確勞動價值，激發(fā)員工競標(biāo)意愿，讓薪酬更顯性透明，發(fā)揮激勵作用。主要從工作數(shù)量和工作質(zhì)量兩個維度進(jìn)行評價，工作數(shù)量體現(xiàn)多勞多得，對招標(biāo)的10千伏線路長度、公變專變、臺區(qū)用戶、臺區(qū)總保等設(shè)備進(jìn)行設(shè)備數(shù)量賦分，對招標(biāo)的各類系統(tǒng)管理、報表、綜合管理等工作進(jìn)行管理任務(wù)賦分，按照賦分兌現(xiàn)員基本競標(biāo)工資；工作質(zhì)量體現(xiàn)績優(yōu)多得。

3.明確競標(biāo)規(guī)則，公開招投競標(biāo)

供電所通過公告欄、內(nèi)網(wǎng)郵箱等方式，對所內(nèi)競標(biāo)任務(wù)進(jìn)行公開招標(biāo)，對員工投標(biāo)資格和競標(biāo)規(guī)則進(jìn)行明確。

投標(biāo)人資格。供電所明確投標(biāo)人年齡、學(xué)歷、職稱、從業(yè)資格、工作經(jīng)驗等競標(biāo)資格，充分考察員工競標(biāo)承載力，在平衡資質(zhì)水平與競標(biāo)人數(shù)后，對競標(biāo)資格在一定可控范圍內(nèi)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，創(chuàng)造競搶氛圍。

投標(biāo)規(guī)則，供電所和員工以公開、公平、公正的進(jìn)行招投標(biāo)，競標(biāo)員工需充分衡量標(biāo)的與自身情況，自主應(yīng)標(biāo)，填寫競標(biāo)報名表，對標(biāo)的項目、目標(biāo)值、薪酬三方面做出承諾。供電所對競標(biāo)員工要求投標(biāo)值必須優(yōu)于標(biāo)底值，投標(biāo)金額不得高于標(biāo)的價格。

4.價優(yōu)者得，定標(biāo)公開公示

供電所按照“價優(yōu)者得”的思路開展定標(biāo)工作。根據(jù)員工投標(biāo)標(biāo)的、資質(zhì)水平、承載力等方面進(jìn)行綜合評標(biāo)，采用資格打分、現(xiàn)場提問等方式進(jìn)行評標(biāo)，評審小組統(tǒng)計各競標(biāo)人員得分情況，由高到低排序，確定中標(biāo)人選。如有多人競同一標(biāo)的，價優(yōu)者得。供電所發(fā)布中標(biāo)通知書，公示競標(biāo)結(jié)果，供電所在保障激勵的前提下，鼓勵員工更多、更好、價格更優(yōu)的完成工作。

員工中標(biāo)后，與供電所簽訂《中標(biāo)協(xié)議》，明確中標(biāo)者的中標(biāo)標(biāo)的、目標(biāo)值、薪酬兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)等條款，把競標(biāo)人的承諾作為未來薪酬兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，改變過去由企業(yè)硬性下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，變?yōu)閱T工自愿請領(lǐng)任務(wù)，員工從“要工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變。

（三）業(yè)績提成制：強(qiáng)化經(jīng)營業(yè)績導(dǎo)向，從“等市場”向“拓市場”轉(zhuǎn)變

常德公司針對于新興業(yè)務(wù)、市場化單位人員，其組織業(yè)績的大小由個人或團(tuán)隊的能力和努力決定，卻存在薪酬調(diào)整與市場業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配、人才流失率高等問題，參考市場化提成機(jī)制試行“業(yè)績提成制”薪酬分配試點，根據(jù)業(yè)績完成情況計提提成工資，業(yè)績完成情況越好，提成越高，充分調(diào)動員工積極性，提高人才吸引力，激勵組織和員工不斷提升業(yè)績，促進(jìn)市場化單位和新興產(chǎn)業(yè)快速搶占市場。

1.以業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向，確定提成方式

常德公司試點單位市場化程度，業(yè)務(wù)類型、發(fā)展階段不同，差異性較大，因此根據(jù)各試點單位實際情況采用差異化的提成分配方式。對于業(yè)態(tài)成熟的，有直接產(chǎn)值利潤的市場化單位，如設(shè)計公司采取業(yè)績提成制，績效工資與工程設(shè)計費直接掛鉤，按專業(yè)不同給予相應(yīng)工程總設(shè)計費一定比例的直接提成；對于業(yè)務(wù)處于成長階段，無直接產(chǎn)值利潤的新興業(yè)務(wù)單位采用業(yè)績指標(biāo)提成制，按照市場化指標(biāo)完成情況分段計提績效工資。

2.以加大激勵力度為導(dǎo)向，調(diào)整新酬結(jié)構(gòu)

實行提成制員工的主要薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為：崗位薪點工資+輔助工資+提成工資+專項考核。崗位薪點工資和輔助工資，依據(jù)省公司崗位績效工資管理辦法有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。崗位薪點工資計算公式為：崗位薪點工資=薪點數(shù)×點值，其中點值按照崗位薪點工資和輔助工資合計占工資總額比例不超過30%測算，使員工浮動工資占比不低于70%，加大提成制員工薪酬激勵力度。

3.以有效激勵為目標(biāo)，明確提成標(biāo)準(zhǔn)

提成標(biāo)準(zhǔn)作為導(dǎo)向指標(biāo)，直接決定最終業(yè)務(wù)提升維度，試點單位根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸、發(fā)展戰(zhàn)略，針對對不同類型設(shè)置不同提成標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)計公司的可研編制業(yè)務(wù)，根據(jù)技經(jīng)、系統(tǒng)、變電、線路等專業(yè)設(shè)置不同分配比例系數(shù)，在單一專業(yè)項目或多專業(yè)合作項目中設(shè)置不同技經(jīng)、系統(tǒng)、變電、線路等角色系數(shù)，根據(jù)專業(yè)組內(nèi)專業(yè)人員崗位職責(zé)設(shè)置崗位系數(shù)。

明確提成標(biāo)準(zhǔn)，需要確定指標(biāo)目標(biāo)值，目標(biāo)值確定的準(zhǔn)確性直接決定了業(yè)績提成制的激勵性與成本可控性，過低則易導(dǎo)致提成過高、薪酬預(yù)算不可控，過高則缺乏引導(dǎo)性、激勵性，常德公司新興業(yè)務(wù)單位使用標(biāo)桿值法，按照“一部一策”的方式，編制提成指標(biāo)庫，指標(biāo)庫根據(jù)每年目標(biāo)值的調(diào)整進(jìn)行更新。

4.以總額管控為基礎(chǔ)，測算提成比例

提成比例直接關(guān)乎組織和個人的提成工資，為確保新舊薪酬體系的平穩(wěn)過渡，在確保激勵性同時控制薪酬總額，試點單位采取測算法測算提成比例，按照累進(jìn)制方式，隨著數(shù)額的增加而增加提成比例。為避免測算誤差較大，前期設(shè)置比例偏低，后期通過運行逐步調(diào)整，調(diào)整周期為年度。

5.以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則為準(zhǔn)則，計算提成額度

計算組織提成時，根據(jù)組織考核指標(biāo)完成情況，計算組織提成總額，設(shè)計公司跟隨項目完成進(jìn)度進(jìn)行計提組織提成工資，新興產(chǎn)業(yè)單位按照季度和年度計提組織提成工資，其中70%掛鉤市場化指標(biāo)提成系數(shù)，30%掛鉤績效考核系數(shù)。計算個人提成時，新興產(chǎn)業(yè)單位根據(jù)工作職責(zé)及業(yè)務(wù)特點，結(jié)合各實施機(jī)構(gòu)總體經(jīng)營業(yè)績、組織績效考核、個人績效考核等因素綜合確定[3]。

（四）聘任制：強(qiáng)化聘任制效果，從“求短期”向“求長期”轉(zhuǎn)變

常德公司參考市場化經(jīng)理人管理模式，對關(guān)鍵管理人員實施“聘任制”薪酬模式，在任期內(nèi)進(jìn)行中長期激勵，建立薪酬追索扣回機(jī)制。引導(dǎo)關(guān)鍵管理人員關(guān)注組織的中長期發(fā)展，激發(fā)人才價值，建立與業(yè)績考核結(jié)果緊密掛鉤、與承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任相匹配的管理人員薪酬制度，

1.選擇激勵方式，關(guān)注長期發(fā)展

中長期激勵方式包括聘任制和股權(quán)激勵，聘任制是常德公司當(dāng)前采用的方式，企業(yè)與聘任員工訂立任期內(nèi)的工作目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)后予以一定的激勵，具有較強(qiáng)的激勵性，操作簡單。聘任制拓寬了青年管理人員的上升通道，提升班組整體創(chuàng)新能力和進(jìn)取意識，真正實現(xiàn)管理人員的能上能下，管理層級得到明顯壓減，冗余人員減少。

2.確定薪酬結(jié)構(gòu)，確保占比合理

薪酬結(jié)構(gòu)占比設(shè)置合理是“聘任制”實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置中，為保障聘任人員日常生活水平，提高滿意度，任期收入在不超過個人任期薪酬水平的10%范圍內(nèi)計算。

聘任制薪酬結(jié)構(gòu)主要由基薪、績效薪金、任期收入三部分組成，即：聘任制=基本薪酬+績效薪金+任期收入。

基本薪酬和績效薪金沿用原有體系和方式發(fā)放，任期收入由聘任制基數(shù)、任期考核系數(shù)決定，即：任期收入=聘任制基數(shù)*任期考核系數(shù)。基于可控兼具激勵性原則，常德公司試點單位根據(jù)實際情況設(shè)置聘任制基數(shù)。確定薪酬結(jié)構(gòu)，還需要測算聘任人員任期收入，并進(jìn)行薪酬總額、個體薪酬變動測算，確保薪酬總額可控，個體薪酬激勵性明顯，通過測算結(jié)果反向調(diào)整聘任制基數(shù)。

3.約定薪酬發(fā)放，時效激勵并存

聘任制發(fā)放可以采取任期結(jié)束后一次發(fā)放、任期結(jié)束后延期發(fā)放、次年年度滾動發(fā)放和到站式目標(biāo)達(dá)成發(fā)放幾種方式，常規(guī)的遞延發(fā)放重在風(fēng)險防范，對聘期員工激勵的牽引力存在一定不足。常德公司試點單位結(jié)合實際，采取過程發(fā)放的方式，即結(jié)合目標(biāo)完成情況到站式滾動發(fā)放，將戰(zhàn)略績效目標(biāo)分成階段性節(jié)點，早達(dá)成早激勵，及時性與激勵性并存，牽引戰(zhàn)略目標(biāo)快速達(dá)成。

4.開展剛性兌換，落實契約管理

常德公司強(qiáng)化剛性兌現(xiàn)，落實契約化管理，考核結(jié)果直接應(yīng)用于薪酬，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，合理兌現(xiàn)聘任人員的薪酬，并建立薪酬追索扣回機(jī)制。如任期業(yè)績考核不合格，聘任制不予發(fā)放。對于不同階段退出，采取不同的扣回機(jī)制：一是任期內(nèi)退出，已發(fā)放部分聘任制全部追回；二是任期結(jié)束退出，根據(jù)任期總目標(biāo)考核，按考核結(jié)果兌現(xiàn)發(fā)放，對過程中多發(fā)放部分進(jìn)行扣回。同時，當(dāng)總體目標(biāo)未達(dá)成或出現(xiàn)重大責(zé)任事故時，不僅可對已發(fā)放部分進(jìn)行扣回，還可匹配倒扣懲罰機(jī)制。

三、實施成效

（一）經(jīng)濟(jì)效益提升

 生產(chǎn)工作穩(wěn)定，組織經(jīng)濟(jì)效益有效提升。常德公司試點單位實施多元化的薪酬激勵后，安全生產(chǎn)工作總體保持穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)效益得到有效提升。設(shè)計公司產(chǎn)值年均增長10%；灌溪供電所晉升為五星級供電所、石門橋供電所晉升為四星級供電所，短板指標(biāo)快速提升，連續(xù)兩年“零”投訴，電費自然回收率100%，大電量精益化臺區(qū)年累計合格率截止2021年10月全市排名第二；截止2021年三季度，市場化業(yè)務(wù)完成率排名全省第二。多元市場化薪酬激勵為常德公司提質(zhì)增效貢獻(xiàn)改革力量。

薪酬差距合理，員工經(jīng)濟(jì)效益顯著提升。多元化的薪酬激勵對員工產(chǎn)生的激勵作用更直接、更強(qiáng)烈，員工績效工資差距合理拉大。薪酬分配“能增能減”的競爭機(jī)制有效成形，薪酬激勵明顯提升。

（二）管理效益突出

實施多元化的薪酬激勵后，專業(yè)管理由粗放型向精益化轉(zhuǎn)變，各級人員思想觀念轉(zhuǎn)變明顯，隊伍執(zhí)行力顯著提升，促進(jìn)了公司戰(zhàn)略落地和組織整體績效提高。

精準(zhǔn)激勵明顯，員工自我提升訴求增強(qiáng)。員工薪酬收入與實際工作量的匹配度進(jìn)一步提高，一線員工對薪酬分配的滿意度顯著提升，員工工作熱情進(jìn)而增強(qiáng)。公開、公平、自主的工作承接方式，提高了管理者的績效管理效率，提升了員工認(rèn)可度，“我要工作、我要培訓(xùn)、我要提升”的員工訴求明顯增強(qiáng)。

工作量才適用，績效經(jīng)理人履職能力強(qiáng)化。二次分配權(quán)限進(jìn)一步下放，激勵績效經(jīng)理人主動履職。一方面更加關(guān)注員工訴求，主動與員工開展績效溝通；另一方面通過業(yè)績分析，及時合理調(diào)整工作分配?？冃Ы?jīng)理人履職能力提升，管理成效明顯，員工得到量才適用，個人價值凸顯。

人力資源盤活，人才隊伍穩(wěn)定，促進(jìn)末端融合。多元化薪酬激勵盤活了人力資源，激活組織內(nèi)生動力。一是崗位優(yōu)化，常德公司石門橋供電所利用競標(biāo)，以為薪酬為杠桿壓降減少勞務(wù)用工2人，節(jié)約人工成本，4人轉(zhuǎn)崗為配電運維人員，超缺員班組正向流動；二是人才保留，設(shè)計公司通過實施“業(yè)績提成制”扭轉(zhuǎn)人才流失嚴(yán)重局面，從前三年人才流失達(dá)22%，累計流失30人，到2020年專業(yè)設(shè)計人員隊伍穩(wěn)定，人才流失率為零。

爭先文化形成，助推公司持續(xù)發(fā)展。實施“業(yè)績提成制”后，員工靠“業(yè)績”掙“工資”，市場競爭意識顯著增強(qiáng)。實施“任務(wù)競標(biāo)制”，供電所將“隱性”的管理工作、“困難難搞”的工作高調(diào)定價，激勵員工心動，主動競標(biāo)，向業(yè)務(wù)融合程度高的班組進(jìn)行定價傾斜，促進(jìn)員工“一專多能”，員工主動“爭任務(wù)搶績效”。爭先文化，為常德公司開拓和管理創(chuàng)新提供了精神動力，更為增強(qiáng)市場競爭意識、管理升級發(fā)揮了重要的思想啟發(fā)作用，營造了良好的發(fā)展環(huán)境，助推公司持續(xù)發(fā)展。

（三）社會效益顯著

優(yōu)質(zhì)服務(wù)助力復(fù)工復(fù)產(chǎn)。2020年面對嚴(yán)峻的疫情形勢，常德公司供電所利用任務(wù)競標(biāo)制薪酬激勵，通過薪酬能增能減，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，全所員工全力以赴助力園區(qū)企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，積極落實階段性降低用電成本政策，為南方水泥等企業(yè)減免電費100萬余元。供電所在實踐多元化薪酬激勵的過程中，深化了全心全意為民服務(wù)的宗旨，以精準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提升了客戶的電力獲得感，增強(qiáng)了服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的能力。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所和農(nóng)電隊伍建設(shè)助力鄉(xiāng)村振興。常德公司供電所通過開展“任務(wù)競標(biāo)制”薪酬分配，合理評估勞動價值，轉(zhuǎn)變員工隊伍工作作風(fēng)，補(bǔ)齊鄉(xiāng)村供電服務(wù)短板，有效助力鄉(xiāng)村振興的決策部署落實。面對客戶“急、難、愁、盼”問題和攻堅克難的競標(biāo)任務(wù)實行“黨員兜底”制，切實開展低電壓臺區(qū)治理攻堅、助困扶貧等為民服務(wù)舉措，獲得良好的社會效應(yīng)，石門橋供電所先后獲得中共常德市直屬機(jī)關(guān)工作委員會“五化”建設(shè)“示范黨支部”、省公司黨委“電網(wǎng)先鋒黨支部”光榮稱號，修梅供電所榮獲“全國模范職工小家”稱號。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://00559.cn/w/jg/125.html