立足財務共享 推動轉型升級

一、新經濟和新商業(yè)模式對財務會計的影響

上世紀末，隨著高新科技的迅猛發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)、通信技術的突飛猛進，人類社會發(fā)展成功邁入新經濟時代。企業(yè)對自身商業(yè)價值核心的持續(xù)探索，推動了商業(yè)模式的創(chuàng)新，并呈現(xiàn)多彩紛呈的局面。新經濟時代的到來，是人類經濟發(fā)展歷程中的自我革命，它對我們傳統(tǒng)認知理念以及日常行為模式帶來巨大革新的同時，構建了新的經濟增長模式，通過經濟發(fā)展核心要素的轉移，形成新的市場競爭格局。

當下，傳統(tǒng)財務會計在適應新的財務職能方面已力不從心，提供受托責任評價和提供決策支撐方面的能力逐漸衰落，尤其是會計信息的相關性江河日下、不斷惡化。沿波討源，人力資源、智慧資本和無形資產逐漸成為時代發(fā)展的核心競爭力，而傳統(tǒng)經濟模式下形成的重視物質資源、財務資本和有形資產的會計理念根深蒂固，已不能承載新時代商業(yè)模式變革之重。

傳統(tǒng)財務會計之殤在于過于執(zhí)著老一套的確認、計量和報告標準，忽視了驅動企業(yè)價值創(chuàng)造的核心因素。“財務思維”自造的信息繭房致使財務分析報告表面化、片面化。主要表現(xiàn)為：對大數(shù)據(jù)時代產生的網(wǎng)絡效應準備不足，對企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃的前瞻性不夠，對企業(yè)規(guī)模擴張的邊際分析不足，對人力資源、智慧資本和無形資產等核心價值認識不夠[1]。

二、新時代管理會計發(fā)展的新要求

新時代管理會計的核心是業(yè)財融合，需要嵌入企業(yè)集團各領域，從成本管理、預算管理、績效管理、運營管理四個方面入手，研究如何消除業(yè)財壁壘，打破信息繭房。

成本管理方面，從消減開支到價值創(chuàng)造。當代經濟與市場競爭的環(huán)境及趨勢，促使企業(yè)逐漸轉移成本管理的重點，不斷豐富成本管控手段?，F(xiàn)代企業(yè)產品中信息及知識的含量將決定產品的核心價值，生產制造成本已不再構成企業(yè)成本的主要因素。企業(yè)核心價值主要體現(xiàn)于技術創(chuàng)新、產品開發(fā)以及對市場的掌握。所以企業(yè)成本管理的重心應當逐漸前移，由消減開支轉移到價值創(chuàng)造，不斷加大產品研發(fā)成本所占比例，用成本計劃替代成本控制。

預算管理方面，從傳統(tǒng)預算到戰(zhàn)略管理。相較于傳統(tǒng)財務預算的編制，戰(zhàn)略管理會計的職能更加側重參與制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。傳統(tǒng)財務會計在預算編制過程中，在企業(yè)既定歷史數(shù)據(jù)的基礎上分析、編制預算數(shù)據(jù)，往往表現(xiàn)為預算結果與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性不高、協(xié)同性不強、關聯(lián)性不明顯等缺點。而戰(zhàn)略管理會計則聚焦服務企業(yè)戰(zhàn)略管理，是實現(xiàn)企業(yè)經營目標的重要工具，它貫穿企業(yè)預算的編制、執(zhí)行、分析、考核全流程，形成一套動態(tài)的分析、思考和管理過程。新經濟下的的預算管理必須建立在企業(yè)現(xiàn)有的基礎管理和核算系統(tǒng)之上，避免成為信息孤島[2]。

績效管理方面，從單一績效到綜合績效。財務會計指標有其局限性，不能簡單的將財務會計指標應用到績效管理。財務會計指標立足于歷史，而企業(yè)管理則更加關注未來；財務會計指標可能帶來經理層短視化行為，而企業(yè)管理則追求長期可持續(xù)發(fā)展；財務會計指標關注數(shù)據(jù)結構，忽視過程動因，而企業(yè)管理強調過程，注重堅持；財務會計指標具有套用公式，千篇一律的“頑固守舊”；而企業(yè)管理講究因材施教、因地制宜的“自我革新”。

運營管理方面，從“單兵作戰(zhàn)”到“業(yè)財融合”。管理會計是當前會計發(fā)展的大趨勢，而業(yè)財融合是管理會計在企業(yè)得以落地的基礎。財務人員應當充分認識到，業(yè)財融合是提升企業(yè)價值的重要方式和手段，并且存在多個價值維度，財務人員和業(yè)務人員應當進行充分融合，幫助企業(yè)進行“價值計量、價值發(fā)現(xiàn)、價值管理和價值創(chuàng)造”等重要工作，利用財務分析和業(yè)務思維來不斷思考企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力，幫助企業(yè)提高財務和業(yè)務績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的發(fā)展目標。業(yè)財融合首要的也是最關鍵的是“知識融合”，這是很多財務人員欠缺的。“知識融合”要求財務人員主動深入企業(yè)“戰(zhàn)場前線”，對企業(yè)核心業(yè)務進行觀察、研究甚至實踐，從而跳出“財務思維”框架，構建業(yè)財融合理念；其次是企業(yè)在部門設置、運轉上也應充分考慮“組織融合”，其核心方法是業(yè)財流程的深度融合，使企業(yè)管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息數(shù)字化。

三、財務共享服務管理發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢

近年來，企業(yè)集團形成了多元化快速發(fā)展的新格局，對財務管理提出了更新、更高的要求，財務管理是企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的重要保障。因此，企業(yè)集團不僅要用足夠的智慧和能力綜合施策嚴防財務風險，牢牢守住不發(fā)生風險的底線，還要繼續(xù)推進財務會計向管理會計轉變，將規(guī)劃、決策、控制、分析、評價等方面作為今后財務管理工作的重點，建立與財務管理制度融合的、充分開放的現(xiàn)代財務管理體系，提高管理效率，利用“業(yè)財融合”的思想進行精細化管理，建設適應企業(yè)集團發(fā)展需求的財務共享服務綜合平臺[3]。

如果當下業(yè)財分離的現(xiàn)狀成為企業(yè)管理的“阿喀琉斯之踵”，那么財務共享服務管理已成為重要的解決方案。建成“業(yè)財融合、功能完善、運行高效、內控健全”的企業(yè)集團財務共享服務中心，提升財務智能化水平，助推財務管理轉型升級，建成的系統(tǒng)能夠快速精準響應企業(yè)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展和變革需要，大幅提升業(yè)財融合效率和財務管理能力。

隨著財務共享服務中心的不斷發(fā)展與完善，其服務范圍將逐步覆蓋企業(yè)集團各產業(yè)領域，業(yè)務發(fā)展成熟后，甚至針對外部客戶提供專門財務共享服務。據(jù)相關統(tǒng)計機構出具的調研報告顯示，世界范圍內近七成的共享服務平臺的服務范圍已形成區(qū)域覆蓋，并且形成全球化趨勢。

放眼國內，財務共享服務中心建設任重道遠。從建設數(shù)量來看，國內財務共享服務中心在建或已投入運營的央企不足50%；從應用范圍來看，多數(shù)央企僅將集團內的部分公司作為財務共享模式試點單位，其范圍也局限于國內，呈現(xiàn)適用面較小、協(xié)同程度低等特點；從運行時間來看，運營財務共享服務中心5年以上的央企不足20%，呈現(xiàn)起步較晚，運營時間偏低等特點。

四、財務共享服務助推財務管理轉型升級

隨著當下“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的興起，以及經濟全球化發(fā)展趨勢的到來，以大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術正在推動會計行業(yè)的革新，各企業(yè)集團已經逐步以“戰(zhàn)略財務+業(yè)務財務+共享財務”為核心，邁進“管理創(chuàng)新+轉型升級”的新時代，財務共享服務能夠有效支持企業(yè)戰(zhàn)略、促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展、降低企業(yè)管理成本，并為企業(yè)財務轉型打下組織基礎、數(shù)據(jù)基礎和管理基礎。財務共享服務已成為國內外企業(yè)集團廣泛采用的新的財務管理模式，據(jù)相關資料顯示，世界《財富》500強中約有50%的企業(yè)、100強中約有80%的企業(yè)設立了財務共享服務中心[4]。

財務共享服務中心的建立，將以“業(yè)務驅動財務”為著手點，以企業(yè)集團財務管理信息系統(tǒng)升級優(yōu)化并構建財務大數(shù)據(jù)平臺和決策分析支持平臺為技術保障，進一步提升財務管理工作效率，實現(xiàn)各類財務和相關業(yè)務的標準化、流程化和自動化，共享業(yè)務由財務共享服務中心集中處理，將大部分財務人員從日常的會計核算、數(shù)據(jù)加工、報表編制等基礎工作中解放出來，一部分會計人員將會計職能延伸到業(yè)務前端，另一部分會計人員向戰(zhàn)略輔助決策支持前移，全方位參與到財務管理的各個環(huán)節(jié)，有效助推了企業(yè)集團財務管理轉型升級。

隨著國內財務共享服務中心建設和運營，也突現(xiàn)出了一些實施和運營的難點。一是財務信息系統(tǒng)難統(tǒng)一，跨業(yè)務、財務、數(shù)據(jù)分析展現(xiàn)等領域的系統(tǒng)深度融合問題凸顯，系統(tǒng)實施的難度和投資成本較大；二是信息系統(tǒng)安全管理成本高，系統(tǒng)風險防范難度較大；三是企業(yè)集團在重構業(yè)財流程的過程中，集團內各企業(yè)因公司體量、管理水平、業(yè)態(tài)差異等原因導致業(yè)財流程統(tǒng)一的難度較大；四是運營管理體系不完善，特別是制度方面的探索與制定難度較大。

以上問題的凸顯，需要企業(yè)集團在項目建設初期，充分考慮功能定位、系統(tǒng)建設、流程優(yōu)化、運營管理等方面與企業(yè)現(xiàn)狀的適配性與前瞻性。

五、財務共享系統(tǒng)建設的思考和建議

（一）功能定位

企業(yè)集團應綜合考慮公司財務管控現(xiàn)狀、財務系統(tǒng)運行情況、項目需求、成本費用等因素，按照“完善功能、提升管控、創(chuàng)造價值”的原則，規(guī)劃建設的財務共享服務中心信息系統(tǒng)總體架構包含三大功能系統(tǒng)：財務共享服務綜合平臺、財務大數(shù)據(jù)平臺、財務決策支持系統(tǒng)。通過多平臺深度融合技術方案建成財務共享服務綜合管理平臺，有效解決財務共享綜合平臺應用和二次開發(fā)靈活性不足、投資和運維成本偏高等難點問題。

一是財務共享服務綜合平臺。其包含兩大系統(tǒng)，財務管理信息系統(tǒng)和財務共享服務系統(tǒng)。其中：集團財務管理信息系統(tǒng)主要負責完成財務基礎核算、業(yè)務核算、集團管控策略落地、自動賬務處理、報表核算等基礎功能；而財務共享服務系統(tǒng)用于建立集團財務共享體系。

集團財務管理信息系統(tǒng)功能主要包括：總賬、預算、資金、報表、固定資產、應收應付、合同管理以及部分物資鏈等功能。財務共享服務平臺功能主要包括:動態(tài)建模平臺、共享服務平臺、費用管理、網(wǎng)上報賬、企業(yè)績效管理、預算管理等功能。

1.財務大數(shù)據(jù)平臺

通過主數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)質量管理機制對來自共享中心系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)以及其他外部數(shù)據(jù)進行抽取轉換，按照預定機制推送到數(shù)據(jù)倉庫。集團財務大數(shù)據(jù)通過權限被相關系統(tǒng)訪問，主要用于財務決策支持系統(tǒng)調用實時數(shù)據(jù)和進行實時決策，推送各類管理、預警等數(shù)據(jù)。

2.財務決策支持系統(tǒng)

通過預置模型提取財務數(shù)據(jù)指標，進行“數(shù)據(jù)資產”價值挖掘和分析建模，達到實時圖文展現(xiàn)、分析數(shù)據(jù)，推送預警、決策支持數(shù)據(jù)，也可以在線填報業(yè)務核算數(shù)據(jù)以外臨時報表，按需配置各級管理人員所需的管理駕駛倉、各類報表等事項，形成內置管理流程的綜合決策支持系統(tǒng)。

（二）系統(tǒng)建設

企業(yè)集團的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障, 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務模式才可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛、持續(xù)、反應迅速的服務。

1.先進性和前瞻性

系統(tǒng)要采用先進的技術架構和計算模式，支持跨平臺應用或配置，并確保充分考慮系統(tǒng)后續(xù)拓展與延伸。在系統(tǒng)結構上，應同時保證客戶機和服務器均可在網(wǎng)絡中分布部署，并適應多種不同的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫平臺。系統(tǒng)應采用先進的開發(fā)平臺，運行高效、穩(wěn)定，在積極采用新技術的同時也要避免技術風險，系統(tǒng)要能夠適應企業(yè)業(yè)務需求和管理模式的變化。

2.開放性與標準化

系統(tǒng)應用架構遵守開放協(xié)議和標準，并支持標準化應用接口。為方便于數(shù)據(jù)交互或與其它系統(tǒng)軟件集成，應在軟件上支持跨平臺和開放數(shù)據(jù)接口，系統(tǒng)軟件應允許外部其他應用系統(tǒng)程序和用戶存取其數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)，滿足安全要求的條件下，數(shù)據(jù)能夠在系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間傳輸。提供二次軟件開發(fā)平臺，應具備良好的可移植性。系統(tǒng)軟件、開發(fā)工具和系統(tǒng)開發(fā)平臺應符合相關行業(yè)標準、技術規(guī)范、會計法規(guī)等要求。

3.可靠性和穩(wěn)定性

系統(tǒng)具有高度可靠性與穩(wěn)定性，一般的人為和外部的異常事件不會引起系統(tǒng)的崩潰；正常情況下，應保證系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、持續(xù)運行。要求對關鍵數(shù)據(jù)進行加密存儲，設定用戶對系統(tǒng)不同模塊的不同級別操作權限。建立日志文件，跟蹤記錄用戶對系統(tǒng)每一次操作的詳細情況。制定可行的重要數(shù)據(jù)備份恢復策略、安全控制機制、運行管理監(jiān)控和故障處理手段。系統(tǒng)應在與外界之間采取適當?shù)能浖涌诩案綦x措施，以防止系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)丟失或受到影響；應提供專用的軟件和硬件方案與外界實現(xiàn)隔離，防止各類計算機病毒的侵害、人為的破壞。

4.易操作性和可恢復性

用戶界面美觀大方、友好簡潔，在操作和使用方面可輕松上手，充分利用模塊化工具，方便用戶按照自身習慣進行自定義改造；如果網(wǎng)絡或系統(tǒng)出現(xiàn)問題，能夠在較短的時間內恢復系統(tǒng)的正常運行，且保證數(shù)據(jù)完整。

5.安全性和可擴展性

系統(tǒng)要將信息資源共享和信息保護、隔離相統(tǒng)一，采取最貼合當前應用和網(wǎng)絡通信環(huán)境的措施，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全，防止賬號及數(shù)據(jù)的非法盜??；系統(tǒng)采用的網(wǎng)絡和軟、硬件要確保安全性和實用性。還應提前規(guī)劃可能發(fā)生的業(yè)務拓展，以不破壞系統(tǒng)原有架構為底線，保證新增服務與應用的適配性。

6.連續(xù)性

財務共享服務中心系統(tǒng)建設，需要保證與原有財務管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)的平滑升遷，保證原有財務總賬、固定資產、資金管理、預算、合同、單戶報表和合并報表歷史數(shù)據(jù)的平滑升遷，做到數(shù)據(jù)可追溯，可查詢，可延續(xù)，保證前后財務數(shù)據(jù)遷移共享平臺處理后的完整有效，確保歷史數(shù)據(jù)在共享平臺中可調取、可利用。

（三）流程優(yōu)化

企業(yè)集團要在建設初期對其各產業(yè)公司進行深度調研，并在運營過程中建立問題反饋長效機制，不斷對業(yè)務流程進行梳理、分類、調整、優(yōu)化。

1.梳理企業(yè)基本架構

對各公司法人治理結構、內控體系、組織機構和職責分工情況進行整理，充分了解各公司基本情況、崗位劃分和職責、定員情況。

2.進行業(yè)務板塊分類

調研各公司涉及的業(yè)務范圍、具體業(yè)務分類、管理流程、業(yè)務處理流程、業(yè)務量的指標，并按照板塊分類，形成業(yè)財流程設計的“最大公約數(shù)”。

3.著眼業(yè)財流程重鑄

應充分考慮同質性，兼顧特殊性，從企業(yè)集團管理效率入手，在滿足各公司內控要求的前提下，精簡審批流程，統(tǒng)籌審批剛性要求和日常工作效率。

4.建立長效反饋機制

以共享流程做為政策落地的抓手，及時收集各公司主要的風險點，存在的管理方面的問題和急需解決的風險等方面的需求和建議。

（四）運營管理

系統(tǒng)運營管理是一項長期有序的工作，系統(tǒng)運行維護工作的優(yōu)劣直接影響企業(yè)集團財務共享服務平臺的的高效運行，因此建設財務共享服務中心運維管理制度體系是確保該平臺平穩(wěn)運行的有效保障。

1.財務共享服務平臺巡檢制度

為保障對財務共享服務平臺提供可靠的運維保障，確保財務共享服務平臺穩(wěn)定運行，制定財務共享服務平臺巡檢制度；通過日常巡檢確保系統(tǒng)安全隱患預警、及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行隱患并及時消除。財務共享服務平臺巡檢工作可分為周巡檢、月巡檢、節(jié)假日巡檢、專項巡檢等，通過日常巡檢做到對財務共享服務平臺運行狀態(tài)定時分析和總結。

2.財務共享服務平臺檢修制度

財務共享服務平臺檢修制度的建立，是為了規(guī)范檢修流程，提升檢修效率，加強檢修工作的計劃性，規(guī)避檢修工作帶來的風險，減少非計劃的臨時檢修和搶修工作，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運行。

3.財務共享服務平臺賬號權限管理制度

為加強財務共享服務平臺信息安全和數(shù)據(jù)保密管理，規(guī)范系統(tǒng)賬號權限的使用，建立集團財務共享服務平臺權限賬號管理制度，該制度主要規(guī)范權限、賬號申請、變更、注銷流程，以及對賬號密碼復雜度、密碼修改周期做出明確的規(guī)定。

六、財務人員轉型升級的方向

企業(yè)管理需要具有洞察力的活生生的數(shù)據(jù)，而不是從前標準化、格式化的死氣沉沉的財務報表。財務人員不僅要精通財務，還要擅長管理、熟悉IT，要能洞察業(yè)務，更要有戰(zhàn)略遠見。財務職能要由維護企業(yè)的資產安全，向優(yōu)化企業(yè)的資源配置持續(xù)創(chuàng)造價值轉變，并進一步向參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定與經營決策轉變。相應地，財務人員也要由扮演“數(shù)豆者”角色的“核算型”財務，向扮演“種豆者”角色的“價值型”財務轉變，并進而向扮演“選豆者”的“戰(zhàn)略型”財務轉變。

財務人員未來需要六種能力。一是具備全局思維能力，需要把握行業(yè)競爭態(tài)勢，以洞察全局的戰(zhàn)略高度，為決策者提供服務支持；二是具備謀劃能力，通過組織、策劃和宣貫，讓業(yè)務單位接收并執(zhí)行契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經營指標和財務行動計劃；三是具備綜合決策與職業(yè)判斷能力，跳出財務信息繭房，將經營視角、管理視角有機結合，提升綜合決策能力，在復雜形勢下做出正確的職業(yè)判斷；四是具備學用相長能力，主動學習新知識、新政策、新理念，善于創(chuàng)新，敢于創(chuàng)新，不斷將知識轉化為能夠充分適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的解決方案；五是具備適應能力，在任何環(huán)境下都能主動尋找自身的定位，基于現(xiàn)狀作出正確分析，謀求長遠發(fā)展；六是具備協(xié)同能力，要加強與業(yè)務部門的溝通協(xié)調，切實促進企業(yè)業(yè)財融合深度與廣度。

七、打造財務共享服務平臺“培訓中心”功能

推動財務人員轉型升級，要充分挖掘利用財務共享服務平臺“培訓中心”功能，一是將新招聘的財務人員輸送至財務共享中心學習鍛煉，培養(yǎng)其全局視野，待其對企業(yè)集團業(yè)務的充分了解后再輸出至各公司；二是實行企業(yè)集團內部崗位輪動培訓機制，逐步形成各層級的人才儲備，保障財務共享中心業(yè)務處理和未來企業(yè)集團發(fā)展對財務人才的需要；三是培育一批既精通財務、業(yè)務，同時又能充分利用信息技術將財務信息化落地的“一專多能”復合型人才，為財務共享中心運維支持、二次開發(fā)做好人才儲備；四是盤活現(xiàn)場運維力量，創(chuàng)建企業(yè)集團“產學研技術創(chuàng)新基地”，以財務共享和財務大數(shù)據(jù)“價值挖掘”為突破口，儲備培訓技術人才的同時，不斷形成可以推廣應用的研發(fā)成果，實現(xiàn)企業(yè)集團知識產權創(chuàng)新創(chuàng)效新突破。

八、結語

立足財務共享服務、推動財務管理轉型升級是企業(yè)集團的“一把手”工程，要形成集團主要負責人高度重視、財務總監(jiān)親自主抓、各級公司全力支持的管理氛圍，做到“明確職責找定位，找到問題明方向，看到方向抓落實”，持續(xù)推進集團財務管理轉型升級，打造財務核算自動化、業(yè)財融合一體化、全面預算可控化、管理職能可視化的新型集團財務管理體系。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://00559.cn/w/jg/125.html