建筑施工企業(yè)成本控制研究
隨著我國建筑行業(yè)三十年的高速發(fā)展,建筑施工企業(yè)作為我國的重要支柱產業(yè)之一,它與國家的經濟發(fā)展和人民生活水平的改善有著密切的關系,對中國經濟的產值貢獻和就業(yè)率起著至關重要的作用,但是目前建筑施工企業(yè)仍是高密度勞動的生產行業(yè),在我們目前的經濟和政治體制下,建筑施工企業(yè)仍以國家宏觀政策為導向,建筑行業(yè)的總產值很大,但是與之對比的是經濟增加值過小。建筑行業(yè)的整體特點是競爭激烈、收益過低。
為了使建筑施工企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出,實現建筑施工企業(yè)的價值最大化,為國家積累財富,為社會創(chuàng)造價值,成本控制就顯得尤為重要,如何有效的控制成本,提高建筑施工企業(yè)自身的市場競爭能力,成為其急需解決的一個問題。
一、成本控制的概念
成本管理應包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。而成本控制是成本管理的重中之重,成本控制是一種成本管理目標,企業(yè)根據一定的基礎數據預先制定成本標準,將企業(yè)實際發(fā)生的費用控制在標準之內,及時反映實際費用及實際費用和成本標準之間的差異[1]。過程中可能會出現差異過大的情況,企業(yè)為了保證成本管理目標的實現,控制過程顯得尤其重要,企業(yè)應對各項成本的經營活動實時監(jiān)控,及時發(fā)現預算和實際成本的偏差,進行成本分析,對偏差反饋和調整,制定糾正措施,然后執(zhí)行。成本控制的依據是成本預測和計劃,而成本控制著眼于成本活動的全過程,既要保證成本目標的實現,同時也要滲透到成本預測和成本計劃中去。
成本控制分為三階段,包括事前控制、事中控制、事后控制。一是事前控制,主要表現在成本預測、成本計劃上,是整個成本控制最重要的環(huán)節(jié);二是事中控制,主要表現在成本核算、成本分析上,是對各類成本費用的事中控制;三是事后控制,主要表現在為今后企業(yè)成本控制提供指導,及時發(fā)現成本控制中存在的問題進行糾正。成本控制的手段不僅僅是對成本絕對額的壓縮,包括相對成本控制、全面成本控制等手段。相對成本控制是指從產量、收入和成本三者之間的關系來控制成本的方法,通過本量利分析,知道收入和成本平衡的情況下,銷量為多少。同時也可以了解企業(yè)利潤最高的情況下,銷量為多少。全面成本控制手段體現在成本控制作為成本管理的一部分,致力于滿足顧客、管理者等對組織的成本要求,體現全員參與、全過程的控制。
二、建筑施工企業(yè)成本控制存在的問題
(一)管理人員對成本控制的重視不足
成本控制對于企業(yè)而言起著至關重要的作用,成本控制的好對于全面落實項目提質增效相關工作有著積極的影響,確保項目又好又快的實現企業(yè)總體目標及年度目標。然而現在的建筑施工企業(yè)的領導及項目管理人員對成本控制不重視,項目的主管領導及項目經理往往將管理的重點圍繞在項目施工中,關注項目本身的質量和安全以及施工進度,認為項目只要得到甲方的認可,即使虧損也無所謂,成本最終作為項目完工后考核指標被項目經理忽視。特別對于大型的建筑施工企業(yè)和技術含量較高的建筑施工企業(yè),成本管理的難度更大,制定指標的過程中,沒有根據企業(yè)實際情況充分考慮現有的人員狀況及技術情況,導致成本控制的效果減弱[2]。由于項目成本管理人員業(yè)務素質不夠,加之領導對其重視不夠,薪酬管理體系不健全,某些員工的工作積極性不高,造成成本管理和項目施工節(jié)奏不匹配。缺乏成本控制的專業(yè)人才,各部門的職能相對獨立,沒有很好的協調,項目經理通常擅長施工管理,財務管理和經營管理能力不足,財務人員但項目施工過程不了解,往往導致成本數據反映有偏差。最終導致成本控制工作難以全方位管理。
(二)缺乏全面預算管理的責任成本控制體系
我國建筑施工企業(yè)大多為國企,員工往往受老舊思想影響,工作喜歡推脫,有些員工責任感比較缺乏,工作積極性不高,沒有充分意識到責任成本的重要性,目前的建筑施工企業(yè)的預算編制的責任部門往往設立是財務部門,但是企業(yè)成本預算基礎是生產預算,是需要所有的部門配合完成的,而目前的建筑施工企業(yè)生產預算往往沒有統(tǒng)一的部門編制,而很多財務人員缺乏與業(yè)務部門的溝通,只能大概預估數據,對生產預算的編制不太精確,導致成本預測可能出現偏差。對于責任成本預算的工作,建筑施工企業(yè)預算成本的編制工作中,沒有按部門劃分各成本的責任歸屬,由誰負責的就由誰承擔,沒有按工作進行分解,沒有做好整個項目預算工作的前期策劃工作。縱向來看,由于各個項目的業(yè)務量和工程量都有所不同,橫向來看,同個項目不同的時間,不同月份和季度的業(yè)務量和工程量也有所不同,建筑施工企業(yè)往往只是按月對總體預算進行分攤,而沒有考慮這些差異,導致成本預算與實際存在較大的偏差[3]。由于建筑施工企業(yè)的特點,在工程施工過程中,存在許多不可控的因素,而目前許多建筑施工企業(yè)沒有充分考慮這些因素,只是根據上年經營情況、工程業(yè)務量等進行預算。
(三)成本風險管控方面力度不足
建筑施工企業(yè)的成本風險管控系統(tǒng)應符合企業(yè)整體發(fā)展的需要,目前許多建筑施工企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的財務管理模式,他們僅關注預算本身,不太關注企業(yè)的成本管理過程中實際數據和信息的動態(tài)情況,沒有對各方面的風險把控到位,對于資金、負債、現金流量等方面沒有真正的關注,導致成本預算經常浮于表面,實際成本與成本預算的數據偏差過大。傳統(tǒng)的成本管理沒有從戰(zhàn)略成本層面關注企業(yè)的成本風險,而僅僅一味的節(jié)支降耗。
對于建筑施工企業(yè)而言,應收賬款的管理工作還是優(yōu)化資本結構的重中之重。建筑施工企業(yè)的應收賬款主要是在施工過程中,對于執(zhí)行建造合同而應該向建設單位收取的工程款,由于建筑施工企業(yè)工程項目多,跨區(qū)域、項目工期長等各種復雜的情況,很多項目在合同簽訂之后馬上開工,甲方僅支付部分的預付款,但是項目的投入往往就需要大量的資金來購買材料和租賃設備等,這時候應收賬款的管理難度更大。應收賬款本身是一把雙刃劍,應收賬款的存在可以讓企業(yè)擴大收益,提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,但是應收賬款的產生可能為企業(yè)帶來資金風險問題,建筑施工企業(yè)應收賬款的收賬周期長,財務賬面中普遍存在大量的應收賬款。首先會帶來資金周轉風險,建筑施工企業(yè)為了擴大產值,不斷的承接新的工程。同時帶來的就是應收賬款金額的不斷增加,必然會造成企業(yè)資金支付能力的下降,降低應收賬款周轉率。再次建筑施工企業(yè)為了開括新的市場,需要新的資金,而完成工程的應收賬款無法按時收回,造成沒有足夠的資金支付投標保證金和履約保證金等,來保證下一步經營工作的順利進行。最后會帶來壞賬損失風險,壞賬損失一旦發(fā)生,企業(yè)會轉入管理費用,從而會嚴重影響整個建筑施工企業(yè)的盈利水平。
(四)施工項目成本的控制力不強
施工項目成本是指建筑施工的工程成本,也就是產品成本。成本核算對象一般是項目的單位工程,對于個別規(guī)模大、工期長的單位工程,可按分部工程作為成本核算對象。施工項目成本包括人工費、各種材料費用、機械使用費、設備租賃費、間接費等。其中材料費用包括主材料、輔材料、周轉材料等各種材料費用,是指項目在施工過程中所發(fā)生和耗用的構成工程實體的材料費用總和。人工費包括支付項目經理部及生產工人支付的工資、獎金及在施工現場直接為工程制作構件和運料及配料等人員的工資、獎金和職工福利費等。建筑施工企業(yè)直接材料費用的占比較大,材料成本占比可達60%以上,其次是直接人工費用和間接費用。
抓好材料成本是控制好施工項目成本的關鍵一環(huán),部分建筑施工企業(yè)隨著施工規(guī)模的不斷擴大,企業(yè)的管理能力往往沒有跟上,特別是對于材料成本管理的不足,造成了材料的過度浪費。從材料采購環(huán)節(jié)到材料使用環(huán)節(jié)都缺乏管理,材料采購環(huán)節(jié)往往沒有計劃性,緊急采購的現象經常發(fā)生[4]。材料使用環(huán)節(jié),由于材料管理人員的自身管理水平不足,造成材料使用的不清不楚。材料遺失、材料亂報和虛報的情況時有發(fā)生,甚至有些人員還將材料據為己有,沒有從根本上從計劃上嚴把材料的成本。由于機械施工臺班因為施工工期、施工條件的要求,沒有銜接到位,機械閑置或者浪費的現象時有發(fā)生。在材料成本管控過程中,沒有從進場驗收上嚴把材料、從出庫上嚴把材料、從使用上嚴把材料。人工費和間接費用在施工項目成本中占比較大,如果遇到分包隊伍工人緊缺、或者分包商為及時給分包工人支付工資,造成窩工和停工等現象,會導致人工費增加。間接費用是施工企業(yè)的項目經理部所發(fā)生的為施工準備、施工生產和管理過程中所發(fā)生的與衣食住行有關的費用,包括項目管理人員的工資、福利費、辦公費、水電費等費用。項目管理人員的吃住及工作由公司統(tǒng)一安排,會出現很多項目已經完工,但是由于還沒有其他項目,或者其他項目人員已滿,導致這些管理人員只能留在原項目,間接費用增加的情況。因此很多建筑施工企業(yè)沒有真正按成本控制的全過程,對事前、事中、事后進行成本控制。
三、加強建筑施工企業(yè)成本控制的措施
(一)全員加強開源節(jié)流,有跡可循優(yōu)化力度最大化
建筑施工企業(yè)應該根據各項目的特點,建立主次分明,取舍有度的成本控制方案,形成關鍵工序成本要日控、周控來開展工作,針對盈利工序采用指標法控制,指標控制以天為核算周期,切實做好計劃、目標、糾偏、落實等工作,樹立全項目管理人員的成本管控意識。企業(yè)可以通過開動員大會、粘貼宣傳板等各種形式,動員全員樹立成本控制的理念,使企業(yè)全員參與到成本控制的工作當去[5]。加強成本管理人員培養(yǎng),完善相關專業(yè)人員培養(yǎng)方案,以彌補人才的缺口,成本控制人員不僅要熟悉財務等管理知識,還要熟悉項目及現場管理知識,施工工藝及施工流程,這樣才能精準的進行成本控制。
建筑施工企業(yè)應制定有效的薪酬管理制度,深入落實項目經濟責任制,嚴控加班工資支出,優(yōu)化企業(yè)薪酬結構,體現企業(yè)效率優(yōu)先兼顧公平的薪酬發(fā)放理念,在保證企業(yè)員工人均收入水平隨企業(yè)經濟效益平穩(wěn)增長的基礎上,合理確定員工固定收入與績效收入的占比(收入固浮比),薪酬面向效益貢獻者、面向基層、面向生產一線傾斜。精兵簡政,減少冗員現象,對不能勝任工作崗位的及時調整崗位。強化考核指標剛性約束,在項目收益與職工收入之間達到平衡,對項目中層副職以上干部參與項目兌現,獎優(yōu)懲劣。對有特殊貢獻的員工在職務晉升、薪酬考核方面予以考慮。對于考核不到位的員工,適當予以處罰。
(二)加強全面預算管理,預算保障項目成本控制工作
建筑施工企業(yè)可以根據企業(yè)的實際情況成立全面預算管理委員會,下設預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算分析、預算反饋等責任部門,明確各部門的職責,形成由總經理直接管理的專職預算管理的常設機構,總經理、各機關科室、各項目聯動的預算管理體系,合理整合和配置人力資源,保證全面預算管理工作的實施,進而有效的成本控制[6]。
做好整體成本預算,預算與實際緊密結合,一個目標落實到底,一個計劃即為實際,爭取做到實際與預算零偏差保障項目預期效益,時間緊張改變計劃的同時,實際已經完成,施工總計劃工期不變,月計劃工期不變,有效編制預算成本,將目標成本分解至分部分項工程,下發(fā)至各工區(qū)。按月對于成本預算的落實情況進行分析考核,當實際成本同預算成本存在偏差時,進行原因分析,并制定糾偏計劃。確保現場實際成本可控。按照成本管理制度、成本管理實施細則,按月進行成本分析工作。對于目標成本、實際成本進行比對分析,對于偏差較大部分及時預警,通過召開成本分析會的形式形成糾偏措施,對于下月成本管理工作提出指導方針,分析本月成本偏差振幅偏大工序、振幅不穩(wěn)工序作為下月或下一工序的經驗教訓,實現項目成本管控工作。測量隊通過反復測量、多次測量、控制體量;工程部優(yōu)化施工方案、實施計劃;各工區(qū)落實反饋實際、優(yōu)化組織施工;計合部月度成本分析、逐項效益對比、周期性橫比。需要結算的工程款和施工預算可以讓財務人員去和合同人員進行比對,實際耗用的材料和機械設計用量可以讓合同人員去和機料人員進行比對。通過各部門對成本數據的比對,使財務預算和業(yè)務預算相結合,達到真正的實際結算和成本預算的有效控制,及時分析兩者之間的差異,從而有效的按月進行成本預算管控工作。
(三)加強“兩金”風險管控,切實落實“兩金”壓降工作
“兩金”是指應收賬款和未完施工。建筑施工企業(yè)應根據各自的部門設置,加強各部門的溝通,如加強同指揮部、總監(jiān)辦、駐地監(jiān)理、跟蹤審計單位的溝通,盡量保證每期驗工計價同現在實際進度相符,減少未完施工的出現。項目每期驗工計價完成后盡快將發(fā)票開具給總包單位,避免開票周期過長影響支付進度。積極跟蹤業(yè)主支付方面的信息,加強與總包的聯動,持續(xù)與總包保持溝通,以保證總包部及時與業(yè)主聯系盡快撥付工程款[7]。根據不同項目的特點,積極溝通資金支付額為發(fā)票額,延遲預付款扣回期限,減少項目資金壓力與墊資情況的出現,充分考慮資金的時間價值,與材料供應商、分包協作商進行合同約定承兌匯票進行支付工程款,確保資金時間價值的損失。選擇有實力的材料供應商、分包協作商,協商簽訂合同時可以延期付款的條款,嚴格控制款項支付,按照合同不提前或者超比例支付款項,進而有效利用資金。在資金管理方面,可將建筑施工企業(yè)的資金集中在公司統(tǒng)一管理,通過項目部報資金計劃,公司撥付資金等形式合理分配和使用資金,進而充分發(fā)揮企業(yè)資金管理的積極作用,避免項目不合理的資金占用。
及時開展應收賬款的壓降工作,制定年度壓降應收賬款計劃,加強應收賬款日常管理,定期統(tǒng)計上報應收賬款臺賬,確保債權真實準確、及時追討到期債權,對應收賬款做好賬齡分析從而不斷完善收賬政策。從事前控制、事中控制、事后控制全過程加強應收賬款的風險管理,事前加強對施工項目的可行性研究,事中及時對工程進度款進行結算,事后采取靈活的應收賬款收賬方式,保證應收賬款的收回[8]。
(四)強化項目成本的控制,落實成本控制全過程
建筑施工企業(yè)的成本主要是對人工、材料、機械進行管控,根據預期的成本管理目標,保證預期目標的實現。項目成本包括工程直接成本和間接成本,直接成本主要包括直接材料、直接人工、其他直接費用等,間接成本主要包括財務費用、管理費用、其他間接費用等,項目成本管理應從直接成本入手,加強與各協作隊伍的溝通交流,結合以往項目的施工經驗,通過分析工期計劃與施工工效,確定各工序的人材機投入。優(yōu)化施工工藝及施工流程,對各道施工工序銜接提出合理化建議,縮短施工工期,提高設備的利用率,避免窩工[9]。同時編制合理的施工計劃,合理規(guī)劃組織人員設備材料進場,根據總體施工計劃編制月度計劃及周計劃,結合現場實際對每個作業(yè)面的作業(yè)人員合理分配,保證各作業(yè)面之間銜接緊密。針對施工計劃制定可行的激勵措施,通過文件下發(fā)到站點及分包隊伍,定期跟蹤,及時監(jiān)督落實。
從材料采購成本方面,財務部可以配合物資部落實公司設備物資管理制度,建立健全項目設備物資管理體系。組織項目設備物資管理人員學習公司、分公司設備物資管理制度,將設備物資管理責任落實到每一位管理人員,落實崗位HSE職責,建立設備物資管理領導小組,加強采購過程的監(jiān)督,保證采購過程依法合規(guī)。充分利用平臺優(yōu)勢,推進線上采購。提高物資采購的計劃性,避免緊急采購,充分利用集中采購的供應能力、價格優(yōu)勢、質量優(yōu)勢節(jié)約項目采購成本。加強物資采購數據管理,利用信息化系統(tǒng)加強項目采購管理,采集、分析項目采購的原始數據,分析采購成本,提高項目效益[10]。提高項目集中采購比例,力求做到集中采購率100%。對于剩余材料,秉著環(huán)保和節(jié)約原則,盡量回收利用以減少不必要的浪費。加強項目經理部內部各部門協作,協調工程管理部、施工現場管理人員做好采購計劃,實行限額領料及成本分析,加強材料使用過程的監(jiān)管。
四、結語
綜上所述,建筑施工企業(yè)要在激勵的市場競爭中脫穎而出,獲得更多的競爭優(yōu)勢,建筑施工企業(yè)需要給予成本控制事宜更多的關注。結合企業(yè)實際情況,從全員參與成本控制,加強全面預算管理,加強風險管控,強化項目成本控制,從全面成本控制各個環(huán)節(jié)入手,加強成本控制,提質增效,保證企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。
本文來源:《商業(yè)觀察》http://00559.cn/w/jg/125.html
- 2025年中科院分區(qū)表已公布!Scientific Reports降至三區(qū)
- 2023JCR影響因子正式公布!
- 國內核心期刊分級情況概覽及說明!本篇適用人群:需要發(fā)南核、北核、CSCD、科核、AMI、SCD、RCCSE期刊的學者
- 我用了一個很復雜的圖,幫你們解釋下“23版最新北大核心目錄有效期問題”。
- CSSCI官方早就公布了最新南核目錄,有心的人已經拿到并且投入使用!附南核目錄新增期刊!
- 北大核心期刊目錄換屆,我們應該熟知的10個知識點。
- 注意,最新期刊論文格式標準已發(fā)布,論文寫作規(guī)則發(fā)生重大變化!文字版GB/T 7713.2—2022 學術論文編寫規(guī)則
- 盤點那些評職稱超管用的資源,1,3和5已經“絕種”了
- 職稱話題| 為什么黨校更認可省市級黨報?是否有什么說據?還有哪些機構認可黨報?
- 《農業(yè)經濟》論文投稿解析,難度指數四顆星,附好發(fā)選題!