基于業(yè)財融合視角下的高校財務管理轉(zhuǎn)型路徑探究

摘要：隨著高等教育內(nèi)涵式發(fā)展的深入推進和“雙一流”建設的持續(xù)實施，高校資源規(guī)模不斷擴大，經(jīng)濟活動復雜性日益增強，對財務管理的精細化和戰(zhàn)略支撐能力提出了更高要求。傳統(tǒng)核算型財務管理模式已難以適應新發(fā)展需求。業(yè)財融合作為一種將業(yè)務與財務深度整合的先進管理理念，為高校財務管理轉(zhuǎn)型提供了核心思路。本文基于業(yè)財融合視角，剖析了高校財務管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，并重點從理念、技術、流程及人才四個維度，系統(tǒng)探究了高校財務管理向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)型的具體路徑，以期為提升高校資源配置效益與治理現(xiàn)代化水平提供參考。

關鍵詞：業(yè)財融合；高校財務；管理轉(zhuǎn)型；路徑；價值創(chuàng)造

一、引言

當前，我國高等教育正從規(guī)模擴張全面轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升與內(nèi)涵發(fā)展新階段。高校辦學自主權不斷擴大，經(jīng)費來源更趨多元，預算規(guī)模持續(xù)增長，資源使用的效益與效率已成為衡量高校治理能力的關鍵指標。然而，長期以來，高校財務管理普遍存在“重核算、輕管理”“業(yè)財分離、信息孤島”等突出問題，財務職能被局限于事后記賬、報銷審核與合規(guī)監(jiān)督，未能有效嵌入教學、科研、采購等核心業(yè)務活動的全過程，決策支持與戰(zhàn)略引領作用弱化。

業(yè)財融合（BusinessandFinanceIntegra?tion）旨在打破業(yè)務與財務之間的壁壘，推動財務管理工作向前端延伸，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、流程互通與管理協(xié)同，最終目標是提升組織整體價值創(chuàng)造能力與核心競爭力。將這一理念導入高校管理體系，推動財務管理從被動核算向主動管理、從價值守護向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，不僅是應對政策環(huán)境變化的必然要求，更是高校提升資源配置效率、防范運營風險、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路。

二、業(yè)財融合推動高校財務管理轉(zhuǎn)型

的現(xiàn)實挑戰(zhàn)

（一）管理理念滯后。業(yè)務部門與財務部門目標不一致。業(yè)務部門視財務為“管控者”，認為其程序繁瑣；財務部門則視業(yè)務為“規(guī)則破壞者”，雙方缺乏協(xié)同共識。

（二）信息系統(tǒng)割裂。財務系統(tǒng)與教務、科研、資產(chǎn)等業(yè)務系統(tǒng)相互獨立，數(shù)據(jù)標準不一，形成“信息孤島”，數(shù)據(jù)需手工重復錄入，效率低下且易出錯，業(yè)財數(shù)據(jù)無法實時共享與聯(lián)動。

（三）流程壁壘阻礙。業(yè)務流程與財務流程脫節(jié)，審批環(huán)節(jié)多、鏈路長，導致師生報銷難、采購慢等問題，耗費大量精力，降低了整體運行效率。

（四）復合人才匱乏?，F(xiàn)有財務隊伍多擅長會計核算，既懂高等教育規(guī)律又精通現(xiàn)代財務管理、數(shù)據(jù)分析和信息技術的復合型人才嚴重短缺，成為轉(zhuǎn)型的瓶頸。

三、業(yè)財融合視角下高校財務管理轉(zhuǎn)型

的實施路徑

（一）理念先行，重塑價值導向的文化氛圍

轉(zhuǎn)型成功與否，首在理念革新。高校領導層必須率先樹立業(yè)財融合的戰(zhàn)略意識，通過頂層設計、宣傳培訓，在全校范圍內(nèi)推動形成“財務業(yè)務一體化”的管理文化。要明確財務部門的新定位——從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造中心，從“記賬員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務合作伙伴”（BusinessPartner）。同時，引導教學科研人員理解財務管理的服務與支持屬性，主動邀請財務提前參與項目規(guī)劃和預算編制，變被動接受管理為主動協(xié)同共創(chuàng)。

（二）技術賦能，構建一體化信息支撐平臺

技術是實現(xiàn)業(yè)財融合的基石。高校應著力打造集成統(tǒng)一的智慧財務共享平臺，徹底打通財務系統(tǒng)與各業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口。關鍵目標是實現(xiàn)“數(shù)據(jù)一次錄入，全局共享共用”，確保數(shù)據(jù)同源、標準統(tǒng)一。例如要與科研系統(tǒng)融合，項目立項即自動生成財務項目號，經(jīng)費到賬自動通知，預算執(zhí)行情況實時同步反饋給項目負責人，結題時自動生成決算報表。與資產(chǎn)系統(tǒng)融合，采購申請線上審批流轉(zhuǎn)，驗收后信息自動觸發(fā)財務付款流程并生成資產(chǎn)卡片，實現(xiàn)“采購—資產(chǎn)—資金”一體化管理。與教務系統(tǒng)融合，為成本核算提供學生人數(shù)、課時量等業(yè)務數(shù)據(jù)基礎，支撐教學成本分析。

（三）流程再造，優(yōu)化高效協(xié)同的業(yè)務閉環(huán)

以師生體驗和效率提升為中心，對核心業(yè)務流程進行再造與優(yōu)化。推行線上化、無紙化，全面實現(xiàn)網(wǎng)上報銷、網(wǎng)上預約、網(wǎng)上審批，減少師生跑腿次數(shù)。實施項目全周期管理，將財務管理環(huán)節(jié)深度嵌入業(yè)務前端。在項目立項階段，財務人員即參與可行性論證與預算評審；在執(zhí)行階段，通過系統(tǒng)進行預算實時控制與預警；在結題階段，自動進行績效評價與審計準備。簡化優(yōu)化流程，在合規(guī)前提下，歸并冗余環(huán)節(jié)，推行“一站式”服務。落實科研經(jīng)費“包干制”等政策，建立基于誠信的簡化報銷流程，充分釋放創(chuàng)新活力。

（四）人才培引，打造復合型財務專業(yè)隊伍

人才是轉(zhuǎn)型的根本保障。必須加快財務隊伍的轉(zhuǎn)型與能力提升。

一方面，加強現(xiàn)有人員培訓，系統(tǒng)性開展關于高校業(yè)務知識、管理會計工具、大數(shù)據(jù)分析、信息系統(tǒng)操作等方面的培訓，提升其業(yè)財溝通與分析決策能力。優(yōu)化人才引進機制，吸引既熟悉高等教育特點又掌握現(xiàn)代財務知識、信息技術能力的復合型人才加入，改善隊伍結構。另一方面，建立新型考核激勵機制，將服務滿意度、提供的管理分析報告價值、流程優(yōu)化貢獻等業(yè)財融合成果納入績效考評，引導財務人員主動向管理會計角色轉(zhuǎn)變。

四、結論與展望

基于業(yè)財融合視角推動高校財務管理轉(zhuǎn)型，是一項涉及文化、技術、流程與人才的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性工程。它并非簡單的技術升級，而是一場深刻的管理革命，需要學校高層的堅定決心和持續(xù)推動。

通過上述路徑，高校能夠逐步破解業(yè)財壁壘，使財務管理從后臺走向前臺，從事后靜態(tài)核算轉(zhuǎn)向事前預測、事中控制和事后評價的全過程動態(tài)管理。轉(zhuǎn)型后的財務管理體系將更側(cè)重于戰(zhàn)略決策支持、資源優(yōu)化配置和績效提升，真正成為高校高質(zhì)量發(fā)展的“導航儀”和“穩(wěn)定器”，為提升高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平提供核心支撐。

文章來源：《城市經(jīng)濟導報》http://00559.cn/w/sci/26918.html