我國企業(yè)跨國并購整合研究——基于匯孚集團收購FinnKarelia案例分析

在“一帶一路”的倡議下，越來越多的中國企業(yè)走出國門，實施“走出去”戰(zhàn)略，外貿企業(yè)也積極響應政府的號召，紛紛踏上了對外投資的新征程。我國的“走出去”戰(zhàn)略已經進入第四階段，對外直接投資流出量大大超過流入量。據商務部統(tǒng)計，2017年末，中國對外直接投資存量18,090.4億美元，較上年末增加4,516.5億美元?？鐕①徥瞧髽I(yè)轉嫁風險、降低勞動力成本、擴大企業(yè)規(guī)模以及提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。目前我國企業(yè)并購失敗原因大多數在于企業(yè)跨國并購之后的整合不理想。如果跨國并購后的整合不能達到實現戰(zhàn)略、經營和管理等多方面的協(xié)同，那就最終導致企業(yè)跨國并購的失敗。

本研究選擇的案例匯孚集團有限公司，從早期與FinnKarelia公司的商業(yè)合作到擊敗競爭者成功收購再到最后的整合失敗，每一個歷程都可以給跨國投資的企業(yè)帶來經驗和研究意義。據麥肯錫公司（2010）統(tǒng)計，過去二十年中國企業(yè)海外收購案失敗率高達65%，因而匯孚集團跨國并購整合的失敗不是個案，對其進行分析將有助于加深我們對跨國并購整合戰(zhàn)略的研究。

1  我國中小外貿企業(yè)發(fā)展面臨的困境

1.1  國際市場競爭加劇，產業(yè)和訂單向外轉移趨勢明顯

外貿行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，在經濟大發(fā)展的背景下已經面臨飽和的趨勢，低技術性、高模仿性的特點使得外貿企業(yè)同業(yè)競爭日益激烈。大眾產品、常規(guī)產品紡織品服裝出口金額有所下降，價格下跌，不但出口企業(yè)的訂單量減少，而且出口利潤也在下滑。為使企業(yè)贏得國際市場份額，維持企業(yè)正常運轉，大多數外貿企業(yè)向非洲等不發(fā)達國家尋求市場，產業(yè)和訂單向外轉移成明顯趨勢。

1.2  國內成本要素上升，擠壓企業(yè)利潤空間

第一，企業(yè)用工成本增加。隨著勞動年齡人口增長放慢，企業(yè)用工成本持續(xù)上升，企業(yè)員工的工資性收入呈現溫和上漲趨勢。這對傳統(tǒng)外貿企業(yè)而言用人成本急劇上升，工資已然占據了大部分支出。第二，融資成本上升，融資可得性下降。由于中小外貿企業(yè)規(guī)模小、抗風險能力差等特點，導致其融資具有高風險。這種高風險性造成中小外貿企業(yè)“融資難”、“融資貴”等問題。

1.3  貿易摩擦制約了中小外貿企業(yè)的發(fā)展

貿易摩擦愈演愈烈，外貿企業(yè)處境艱難。美國是中國紡織品服裝第一大出口市場，2017我國對美國出口占比達到紡織品服裝出口總額的15.5%。美國自中國進口紡織服裝超過該國紡織服裝進口總額的1/3。服裝出口易成為受沖擊重點。除此之外，國際貿易保護主義抬頭，對國內外貿企業(yè)質量要求嚴格，其實施的“綠色壁壘和技術壁壘”一定程度上限制了國內產品的出口。

2  并購過程及公司介紹

2.1  公司介紹

匯孚集團有限公司創(chuàng)立于1993年，前身為浙江省二輕企業(yè)集團進出口有限公司，總部位于杭州市拱墅區(qū)。集團以現代商貿為主業(yè)，實業(yè)投資、品牌經營、創(chuàng)業(yè)投資為重點。經過二十多年的發(fā)展，在國際市場上有一定知名度，擁有全球眾多的客戶資源和優(yōu)秀的供應商資源。目前，年進出口規(guī)模3.7億美元，其中出口2.74億美元。集團依靠創(chuàng)新驅動、有機整合現有的產業(yè)體系，推動要素優(yōu)化、戰(zhàn)略融入、資本融合，打造產融資本集合的匯孚系。

2.2  并購背景及過程

FinnKarelia是一家有60多年歷史，在全歐洲擁有1500多家門店的芬蘭服裝品牌，其目標人群是中老年女性。為其生產加工的合作廠商來自中國、波蘭、葡萄牙、土耳其等各個國家。由于受2008年金融危機影響，國際市場需求萎縮，服裝銷售量增速下滑。FinnKarelia銷量大幅度萎縮，門店數量萎縮將近一半之多，品牌影響力大不如前。加之內部元老設計師及骨干年齡偏大，新的人才供應不上，FinnKarelia遭遇內外雙重壓力。迫于形勢，2010年FinnKarelia作出了轉讓的決定。

匯孚集團以許諾延續(xù)其品牌的優(yōu)勢，擊敗了來自荷蘭、土耳其等國家的8家競爭者，于2012年正式完成對FinnKarelia的收購。匯孚集團沒有冒然砸錢海外辦廠，而是選擇謹慎收購品牌。然而在收購了FinnKarelia之后，匯孚還是遭遇了無法避免的客戶流失。自收購FinnKarelia以及旗下SEEQ品牌后，匯孚將該品牌歐洲管理層20余人的勞資關系和醫(yī)療保險轉移到杭州、留下關建設備、剝離當地廠房。本應穩(wěn)定下來、逐漸成長的FinnKarelia卻遭遇了一大變故，其銷售總監(jiān)在度假時遭遇意外受傷，內部眾多業(yè)務無法繼續(xù)進行。損失一員大將的FinnKarelia公司元氣大傷。公司高層考慮到匯孚集團的未來發(fā)展，只能忍痛暫停對FinnKarelia公司的繼續(xù)投入。

2.3  企業(yè)并購動因

第一，尋求所有權有勢。品牌優(yōu)勢是所有權優(yōu)勢中的重要因素。匯孚收購FinnKarelia可以迅速獲得其品牌影響力，有助于提升匯孚集團的品牌形象。FinnKarelia作為芬蘭的資深服裝品牌，在歐洲市場有一定的影響力。匯孚此次收購有利于在市場差異化和產品差異化的基礎上，進一步創(chuàng)造品牌差異化，增強公司的競爭能力。

第二，尋求內部化優(yōu)勢?？鐕①徲兄谡先蚬満弯N售渠道，匯孚提過跨國收購FinnKarelia可以獲得FinnKarelia已經成熟的銷售網絡，并能夠及時了解市場的需求和變化，調整生產規(guī)模，同時可以帶來規(guī)模經濟效應，使企業(yè)實現利潤最大化。

第三，利用東道國的區(qū)位優(yōu)勢。隨著國際競爭的日益激烈，許多國家采取了貿易保護主義的政策。在此背景下，匯孚的此次收購是克服貿易貿易壁壘、降低金融危機帶來的有效途徑。

3  匯孚集團跨國并購整合失敗分析

3.1  品牌定位不清晰

品牌是顧客價值的載體，是特定價值、特定產品與特定符號在目標顧客腦海中的三位一體的固定組合。匯孚收購FinnKarelia后，對品牌本身的理解不夠深入，加之新的設計師理念跟FinnKarelia歷史沒有產生很好的共鳴，經銷商信心大打折扣，在第一季銷售結束后，FinnKarelia流失了1/3的忠實顧客。據悉，另外1/3的顧客也在考慮狀態(tài)。由于品牌定位不明確，FinnKarelia銷量并沒有打開，反而持續(xù)萎縮，匯孚因此也受到了一定的經濟損失。

3.2  人才吸引力度不夠，缺乏對新公司的文化整合

企業(yè)跨國并購，必然面臨文化差異帶來的沖擊，從而給企業(yè)并購整合造成巨大障礙和阻力。多樣化的企業(yè)文化會導致管理效率的下降，若不能即使化解矛盾，會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。一方面，FinnKarelia的大部分客戶資源集中在銷售總監(jiān)一人身上，資源過度集中導致后期銷售總監(jiān)的缺席使得眾多業(yè)務難以為繼。新的人才吸引力度不夠，銷售總監(jiān)后繼無人。另一方面，FinnKarelia的易主導致文化上有一些差異，會影響消費者與公司之間的關系，導致短時間內銷量下降。

4  總結啟示

第一，明確自身實力，謹慎選擇并購目標企業(yè)。我國企業(yè)在進行跨國并購前應該明確自身實力和立場，制定可行的跨國并購戰(zhàn)略。企業(yè)在重視對目標企業(yè)進行價值評估的同時，還應該對自身實力進行合理的評估，尤其需要對公司資金實力進行客觀地分析與評價，以減少對企業(yè)現狀不切實際的盲目樂觀和對自身實力的夸大，從而降低跨國并購的財務風險。

第二，準確傳播品牌定位信息。品牌是企業(yè)最持久的資產，也是企業(yè)必須精心發(fā)展和管理的強有力資產。一方面企業(yè)要注重整合營銷，對并購品牌進行充分的市場調查，明確其目標客戶的需求，制定合理的設計理念。另一方面，通過多媒體渠道對品牌定位進行全方位的認識，強化品牌效應，維護好現有的客戶群體。

第三，建立包容的企業(yè)文化，注重管理整合。企業(yè)并購后整合失敗很大一方面來源于文化差異以及人才培育不足。在整合過程中，企業(yè)可以采取循序漸進的方法，借助于管理整合加以推進實施。公司也可以采取大量的優(yōu)惠政策，培育和吸引優(yōu)秀的設計、銷售人才，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://00559.cn/w/qk/21223.html